Но после, в 1986 году, бросив вызов некогда контролирующей рынок HLL, NIRMA объявила, что проводит тестирование нового моющего средства, которое будет напрямую конкурировать с ведущим моющим средством HLL – Rin. После того как NIRMA начала продавать это новое средство, г-н Сен из HLL, имея в виду г-на Пателя, признал: «[Мы] проиграли ему в потребителях и прибыли». После нескольких лет избегания угрозы со стороны NIRMA HLL стало намного труднее ее отрицать. Настало время для HLL выбросить свои старые форматы – форматы, которые сосредотачивались на богатых потребителей и только на создании продуктов высокого качества, а не тех, которые продаются по разумным ценам; на использовании большого и дорогостоящего национального отдела продаж – и заменить их новыми, которые бы воспрепятствовали NIRMA.
После того, как этот момент Карамбы! случился, HLL перешла в наступление. Она сократила расходы, изменив упаковку (от картона к полиэтилену) и упростив подход к дистрибуции. Она запустила национальную рекламную кампанию, чтобы показать двойное количество моющего средства Surf по сравнению с NIRMA и бо́льшую приближенность к NIRMA в цене, чем кажется вначале. Она разработала инновационный подход для принятия решения, где именно установить новые заводы на основе информации о наличии сырья и потенциала продаж своей продукции в конкретных регионах по всей Индии. И чтобы извлечь выгоду из подхода по привлечению дешевой рабочей силы, который г-н Патель всегда использовал для NIRMA, HLL создала малые сторонние производственные единицы в каждом из этих оптимальных местоположений. Каждая из этих производственных единиц была независимым подрядчиком, который мог бы нанять местных рабочих и тем самым уменьшить дорогостоящие трудовые затраты.
Тогда же, переориентировав свой отдел исследования и разработок на изучение потребностей растущего числа менее богатых индийских потребителей, HLL представила новый недорогой бренд моющего средства в Индии под названием Wheel. HLL запустила рекламную кампанию, направленную на демонстрацию отличительных особенностей Wheel от NIRMA, утверждая, что Wheel предлагает дополнительную мощность, лучшую пену и «безопасен для рук и одежды». HLL также повторно запустила свой продукт Rin, используя рекламу, которая утверждала, что Rin предлагает менее дорогое мытье с большим количеством пены, чем конкурирующий продукт NIRMA. Вскоре HLL успешно конкурировала с NIRMA в популярном, более дешевом сегменте рынка. Возможно, из-за повышения бдительности и осведомленности HLL о существующей конкуренции, когда Проктер энд Гэмбл пришел в Индию в 1990 году, предлагая стиральный порошок высокого класса под названием «Ариэль», HLL ответила быстро и активно, активизируя рекламу для Rin и Surf и используя агрессивный ускоренный подход развития продукта, придумав Surf Ultra – новый, более высокого качества и более дорогой премиум-продукт. Surf Ultra был более концентрированным продуктом: требуется небольшое количество Surf Ultra, чтобы очистить большое количество одежды. Примечательно, что подход к развитию продукта, на который ранее потребовалось бы два года, чтобы достичь результатов, потребовал у компании четыре месяца. Лабораторные испытания продукта, создание упаковки и рекламных материалов, работы над его ароматом, пробным маркетингом и развитием его производства и дистрибуции произошли одновременно в течение этого очень напряженного четырехмесячного периода.
Итогом стала победа HLL. Разработка новых продуктов, маркетинг, производство и дистрибуция – ее мастерски задуманные новые форматы – были тем, в чем компания нуждалась, чтобы предотвратить рост популярности «Ариэль». К 1992 году на национальном рынке моющих средств, на котором 11 % в целом составляли концентрированные моющие средства премиум-класса, доля HHL составила 7 % из них (3 % – Rin и 4 % – Surf Ultra), по сравнению с лишь 4 %, приходящимися на P&G. И общая доля HLL на рынке в целом выросла с 39 % до 42 %. HLL извлекли ценный урок о важности поддержания подвижных стратегических взглядов, которые предвосхищают, уведомляют и действуют на «слабых сигналах», а не просто ожидания наиболее очевидных и драматических случаев Карамбы!. HHL решила, что ключевой темой в будущем будет «край», пребывание на вершине конкуренции путем поддержания «маркетингового, дистрибуционного и технологического края». Г-н С. Датта, в то время председатель HHL, заявил: «Если мы придумали новое видение, мы должны пересмотреть наши структуры и процедуры, чтобы соответствовать этому новому видению. Если наши нынешние методы работы препятствуют нашим амбициям, мы должны изменить эти методы работы». И, как упоминалось Джоном Рипли, HLL теперь стала компанией, которая предоставляет продукцию для всех людей, а не только избранной группе. Вопрос был больше не в том, должны ли они конкурировать, а в том, как это сделать.
С широко открытыми глазами: продолжайте сомневаться и развиваться, даже в успехе
Существует противоречивое упражнение, которое мы часто просим выполнить наших клиентов: если вы генеральный директор идеальной компании, где операции отлажены, все и всё функционирует с совершенной эффективностью, и компания получает отличную прибыль каждый год, какова будет ваша роль в качестве генерального директора? Многие люди в ответ скажут: «Продолжайте делать то, что вы делаете!» Или просто: «Придерживайтесь курса». Наш ответ с точки зрения поиска надежной и устойчивой креативности состоит в том, что ваша роль в качестве генерального директора функциональной очень успешной топ-компании является в безжалостном пересмотре вещей, постоянной работе, чтобы помочь вашей компании определить, какой новый следующий (-ие) формат (форматы) реализовать и когда именно начинать это делать. Даже тогда, когда ваша креативность вдохновляет вас на создание всех видов ценных, меняющих правила игры новых форматов, даже если вы только что испытали момент Эврики! и выпустили весьма прибыльный новый продукт, борьба продолжится. Выживание после успеха может быть столь же сложным, как сам успех в первую очередь.
Другими словами, даже если вас не преследовали очевидные парадоксы или моменты Карамбы! и даже когда вы видите небольшое количество или вообще не замечаете никаких слабых сигналов, необходимо приложить все усилия, чтобы держать глаза широко открытыми. Даже тогда, когда кажется, что все движется хорошо, вы можете быть уязвимы.
Рассмотрим легендарную креативность шеф-повара, предпринимателя и серийного новатора Феррана Адриа, который руководил elBulli, получившим многочисленные награды рестораном недалеко от Барселоны, и бывшим, до его недавнего закрытия одним из самых почитаемых ресторанов (и желанным местом для резервации столика для ужина) в мире
[112]. Адриа завоевал множество наград за свои изобретательные комбинации ингредиентов (представьте себе: «вафли из водорослей» или «семена тыквы, арахисовое ризотто с шафрановым желе и воздушным карри»), подающиеся в красиво оформленном пространстве в захватывающей обстановке на вершине горы. elBulli открывался только на ужин (обслуживая всего пятьдесят человек каждый вечер) и закрывался на шесть месяцев каждый год. В последние годы его существования около двух миллионов человек боролись за возможность поесть там каждый год, но только восемь тысяч получили шанс сделать это
[113]. В 2007 году журнал Restaurant Magazine назвал elBulli лучшим рестораном в мире.
