Кроме качества еды elBulli, большая известность Адриа и его коллег связана с их, казалось бы, постоянной генерацией идей и бесконечной переоценкой того, что они могли бы сделать, чтобы расширить, улучшить и создать. Или, как мы хотели бы сказать, Адриа освоил Шаг 5, упорно пересматривая ментальные модели, или форматы, которые он и его коллеги использовали для ведения коммерческой деятельности и налаживания своего будущего. Адриа установил, что в дополнение к тщательному изучению и освоению науки приготовления пищи (и ряда подходов, которые повара могут использовать при подготовке, комбинировании и введении различных ингредиентов), он и его сотрудники должны собираться на продолжительные групповые творческие встречи. Вместе они регулярно создавали разнообразные виды новых идей для рецептов, новых подходов к презентации блюд, новых меню, даже новые концепции для керамики и столовых приборов в ресторане.
Но генерация идей Адриа не начинается и не заканчивается заполнением формата «Мы – ресторан», или даже «Мы – лучший ресторан в мире». Предположительно зная, что идеи, стоящие за этим рестораном (и за его блюдами) будут сохранять свою актуальность (и интерес для публики) только до поры до времени, Адриа также работал над тем, чтобы расширить – и постоянно вновь обращался к этому – общее видение и бизнес-парадигму организации. «Сначала это был поиск пути выживания, – сказал он о фундаментальной стратегии elBull, – а позднее – творческой свободы»
[114]. Адриа укрепил бизнес, создав кейтеринговую компанию, консалтинговую фирму, которая помогла разработать идею нового ресторана и кулинарные концепции для гостиниц и других компаний, а также издательскую компанию, выпустившую богато иллюстрированные книги по философии кухни (книги, которые другие издатели отвергли).
В 2010 году Адриа решил закрыть ресторан
[115]. «Часть моей работы заключается в том, чтобы заглядывать в будущее, и я увидел, что наша старая модель закончилась… Настало время выяснить, что будет дальше», – сказал он журналу TIME
[116]. На специальном мероприятии в честь закрытия ресторана в 2011 году Адриа рассказал представителям прессы и многочисленным известным шеф-поварам, которые пришли отметить это событие: «Мой брат Альберт заявил, что мы должны были убить монстра… Но я сказал, нет, мы должны приручить его!»
[117]
После закрытия ресторана Адриа объявил о задумке использовать его в качестве международного центра творчества и планах на создание некоммерческой организации, чтобы сохранить предприятие. Чтобы определить разумную и устойчивую модель, Адриа спонсировал MBA в ее исследовании конкурентной среды, использовав предложения от студентов из различных бизнес-школ Лондона, в также включая ESADE, Гарвард, Беркли, Колумбийский университет и другие
[118]. Квинтэссенцией его запроса было получение широкого спектра идей о том, какой должна быть основа. Как Карлес Абеллан, бывший член творческой группы elBulli, однажды сказал об ожесточенной любознательности Адриа и неустанных сборе, экспертизе и пересмотре идей: «[он всегда] заставлял меня сомневаться во всем, переосмысливать все… Существовало одно требование: интерес к пониманию «почему» по поводу всего»
[119]. В еще одном творческом постскриптум к elBulli, в середине 2011 года, PepsiCo объявила о новом «инновационном партнерстве» с Адриа, в результате чего он будет работать с PepsiCo для создания новых методов и концепций творческой пищевой инновации, особенно сосредоточиваясь на здоровых продуктах, вариантах завтрака и других моментах
[120].
Как мы видим, врожденный элемент Шага 5 нашего подхода к креативности заключается именно в этом: постоянные вопросы «почему» призывают вас подвергать сомнению статус-кво, задаться вопросом, почему вы в настоящее время делаете успехи (а не предполагаете, что это будет продолжаться вечно), рисковать и, возможно, прежде всего, тянуться к знанию того – как Адриа и продемонстрировал в своей беспощадной борьбе за новые возможности и подходы – как принять, и как превзойти – ваш неизбежный опыт неудач.
Рассмотрим по этому поводу забавную историю, которой поделился с нами друг, недавно наткнувшийся на группу сотрудников в крупной компании офисных товаров, которые шумно праздновали, потягивали шампанское и ели вкусные закуски. Когда наш друг спросил их, что было поводом для вечеринки, один из руководителей сказал: «Мы празднуем провал проекта», – и когда их попросили объяснить, он сообщил, что это означало, что они все еще оставались компанией, которая была открыта для принятия креативного риска.
Аналогичным образом подумайте о премии «Героический провал», которую вручают определенным менеджерам в нью-йоркских офисах Grey Advertising. Согласно The Wall Street Journal, подразделение Grey – Gotham – присуждает эти награды в знак признания рискованных актов креативности, которые, хотя и привели к провалу, представляют собой острое вдохновение и желание порвать с конвенцией. Аманда Золтен, старший вице-президент фирмы, получила право на эту награду, когда пыталась впечатлить потенциальных клиентов из компании производства гранул для кошачьего туалета, встретив их в конференц-зале и в конце встречи дав потенциальным клиентам знать, что ни один из них не заметил непахнущую коробку кошачьего туалета, которая находилась под столом все это время, наполненную продукцией компании (вместе с фекалиями кошки Золтен, Люси Бель). Двое потенциальных клиентов вышли, и во время ее награждения за такой рисковый подход, было неизвестно, получили ли они контракт
[121].
Принимать риски, терпеть провал, чтобы добиться успеха, учиться распознавать, когда ваш текущий формат должен быть заменен на новый – всё это имеет фундаментальное значение для создания организации, которая не только идет в ногу, но и остается впереди пресловутой кривой
[122]. Не каждая новая идея будет иметь успех, и это нормально. На самом деле, точно так же, как создание новой идеи, признание того, когда настало подходящее время для корректировки существующего формата или возрождения старого, может быть одинаково ценно.
