«Ноль», – сказали бы большинство людей.
Теперь рассмотрим вариацию на этот вопрос: предположим, что через пять лет вы должны заплатить за поиск Google. Как это произошло? Те же самые люди быстро предложили бы ряд возможностей: изголодавшиеся по деньгам правительства были вынуждены искать новые налоговые источники; глобальная нехватка топлива вызвала стремительный рост цен на энергоносители, вынуждая Google с его массивным серверным хозяйством начать взимать плату за свои услуги. Или, возможно, Google начал взимать плату за результаты поиска премиум-класса.
В одно мгновение невозможное становится реальностью. И если вы снова зададите первый вопрос, реакция людей изменится – сценарное мышление растянет границы возможного в наших умах
[139].
Разработка собственных сценариев
Для разработки собственных сценариев вы будете опираться на пять этапов процесса и, вероятно, в конечном итоге пройдете через несколько шагов больше, чем один раз, одновременно готовясь к разработке сценариев и перемешивая их. Вам, вероятно, потребуется несколько дней или, возможно, пара недель (или несколько месяцев при определенных обстоятельствах), чтобы провести исследование и предварительный мозговой штурм.
Существуют четыре ключевых строительных блока для создания сценариев.
1. Входы, такие как тренды – широкие, крупные, долгосрочные тренды, вероятность возникновения которых очень высока, влияющие на вашу отрасль, такие как рост социальных сетей и диджитализация информации, дефицит определенных природных ресурсов, глобальное потепление, ожидаемый экспоненциальный рост на рынках труда и потребителей в таких странах, как Бразилия, Россия, Индия и Китай. Некоторые из них также могут стать объектом исследования клиентов, конкурентного анализа или других инструментов.
2. Джокеры или предельные возможности – факторы, которые, хотя и очень маловероятные, оказали бы значительное влияние на соответствующие тенденции (например, риск разрушительной ядерной аварии, возможность того, что Соединенные Штаты будут разделены на две нации; риск того, что цена на нефть возрастет настолько высоко, что весь общественный транспорт будет использовать природный газ вместо нее); возможность того, что семьдесят пять процентов самых влиятельных корпоративных лидеров в 2025 году будут составлять женщины; понятие научного прорыва позволит каждому жить не меньше ста лет; рост мощности Азии приведет к миру, в котором почти вся глобальная коммуникация будет происходить на китайском языке. Такие джокеры используются в основном для «проверки» важности и актуальности мегатрендов, которые вы рассматриваете.
3. Переменные – образные ситуации из жизни, в которых критические мегатренды, вероятно, вступили бы в игру. Например, если ваша организация является национальной газетой, и некоторые из ключевых мегатрендов – упомянутые выше, одна переменная может быть «Вещание с пресс-конференции в Белом доме в 2025 году», еще одной может быть «Ежедневное информирование о погоде в 2025 году» или «Найм репортеров и корреспондентов в 2025 году».
4. Гипотезы – возможности (основываясь на мозговом штурме) того, что может произойти и что может наступить в каждой из различных ситуаций. Например, для переменной «Ежедневное информирование о погоде в 2025 году» одна гипотеза могла быть передана как «Земной шар 4D» и включала бы идею многомерного анимированного глобуса, голограмму, которая бы появлялась из вашего IPad или другого планшета, позволяя увидеть, какая погода будет в тот день в любой точке земного шара, пока вы перемещаете палец к тому месту на земном шаре, которое вас интересует больше всего. Возможно, голограмма будет давать предупредительные сигналы для опасных погодных и долгосрочных рисков, такие как ураган Эль-Ниньо. Как правило, мы призываем участников придумать четыре гипотезы для каждой переменной.
Во время подготовки к разработке сценариев с использованием новых форматов вы создаете список тенденций и джокеров, который вы и/или небольшая основная команда ваших коллег будете использовать, чтобы разработать набор переменных. Вы и любые вовлеченные участники разрабатываете набор гипотез, относящихся к каждой переменной, и после мозгового штурма и обсуждения организуете их в сценарии. В дальнейшем вы отполируете «сырые» сценарии по мере необходимости, разработаете полные истории и коммуникационные материалы и определите последствия для вашей организации с точки зрения стратегии и ключевых решений.
Наша модель является достаточно гибкой. Возможно, вы решите, что необходимо потратить несколько часов только на одну часть процесса или найти способы экономии времени в других областях. Вы можете подготовиться с несколькими коллегами и провести «семинар по сценариям» с небольшой группой доверенных коллег, прежде чем исследовать последствия. Некоторые клиенты предпочитают провести серию из двух, трех или даже четырех семинаров, например, один вникающий в тренды, другой – для разработки грубых сценариев и другие, конкретизирующие последствия и действия, которые необходимо предпринять. Если вы проводите семинар, выделение кого-то для облегчения пленарных дискуссий важно – этот человек должен ввести методологию, а позже стать модератором дискуссии, когда сценарии разрабатываются. Ведущий должен быть знаком с подходом и подготовкой, которую вы провели. Он также должен быть кем-то, кто способен оживить группу и, в идеале, не быть связан с проектом (например, из другой области компании или даже за пределами компании).
Главное – привлечь конечных пользователей сценариев в некотором роде к участию в их разработке, как минимум, чтобы они помогли определить тенденции и исследовать последствия, но в идеале, чтобы они также поучаствовали в творческих составляющих.
Планирование сценария с ЮНИФЕ /UNIFE
В 2008 и начале 2009 года финансовый кризис и последовавшая за ним рецессия оказали беспрецедентное давление практически на каждый бизнес. Правительства менялись, страховые компании были не в состоянии производить выплаты, и если вы работали в сфере финансовых услуг, вы, возможно, не были уверены в том, будет ли ваша компания существовать через несколько недель. Если вы работали в железнодорожной отрасли в Европе в это время, вы видели отчеты ведущих газет о падении грузовых объемов на двадцать пять процентов
[140], и предсказания о падении числа деловых поездок на десять-двадцать процентов
[141]. В более широком смысле казалось вероятным, что в структуре торговли произойдет сдвиг; возникнут новые конкуренты; правительства ужесточат законы, дискреционные расходы потребителей будут становиться все более стабильными. Короче говоря, это было время, чтобы реагировать и отвечать на кризис в срочном порядке, – но при этом это было время начать мыслить творчески.
