По мере того как вы работаете, чтобы понять практические последствия любого сценария, вы и ваши другие коллеги, принимающие решения, должны рассмотреть следующие вопросы.
• Если бы вы знали, что этот сценарий произойдет, с какими возможностями и угрозами вы бы столкнулись?
• Какие стратегии вы бы реализовали и как бы вы изменили текущий подход?
• Какие указатели или ведущие индикаторы предупредили бы вас, что этот сценарий произойдет?
• Что будет необходимо, чтобы успешно выступить в этой среде? Каким было бы воздействие на каждую часть вашей организации? На ваших клиентов? На ваших конкурентов?
• Что нужно сделать сегодня, чтобы подготовиться?
Чтобы создавать стратегии на основе этих вопросов, вы можете использовать методы, рассмотренные в этой книге. Например, вы можете взять точки зрения различных заинтересованных сторон (конкуренты, клиенты, регуляторы и т. д.), чтобы понять, как каждая из этих групп может потенциально реагировать на каждый сценарий. Вы могли бы войти в новую фазу дивергенции, например, с помощью упражнения «совместные предприятия», чтобы перечислить потенциально новые продукты или возможные услуги, которые будут иметь место в каждом потенциальном будущем.
Как только вы начнете применять сценарии как значимые новые «форматы», уязвимость вашей организации при возникновении сюрпризов будет снижена, она станет более приспособленной. Вы скорее будете испытывать Эврику! а не Карамбу!. Ментальные модели организации будут расширяться, и она станет воспринимать окружающую среду гораздо более исчерпывающе. У вас и ваших коллег возникнет общий язык, который вы сможете использовать всякий раз, когда будете пытаться предвидеть и встретить неопределенное будущее.
Члены ЮНИФЕ посчитали сценарии универсальными и практичными в том, как они были связаны с меняющимся миром. На основе сценариев ЮНИФЕ провела «глубокие» анализы шести тем, в том числе: рост быстро развивающихся конкурентов, таких как Китай; будущее государственное регулирование; новые и передовые технологии; меняющийся ландшафт для операторов; спрос на интегрированные и индивидуальные транспортные услуги. В результате отдельные лица смогли взглянуть на ключевые возможности для бизнеса по-другому и более глубоко, что стало ценным вкладом в их стратегии – теперь они ориентировались на конкретные группы с более высокими барьерами для входа новых игроков рынка, расширение сферы предложения их обслуживания, адаптации их процесса исследования и разработки для сокращения времени выхода на рынок и многое другое. В конце упражнения была проведена крупная конференция в Варшаве, где двадцать человек, которые принимали участие в семинаре по разработке сценариев и «глубоких» анализов с почти двумястами лидерами всей отрасли, в том числе большинством руководителей.
Юрген Мейер, директор по стратегии в дивизионе железнодорожных систем компании Siemens, отмечает: «Мы все еще используем сценарии при выполнении стратегического планирования, а также в нашей повседневной деятельности, чтобы увидеть, что нам не хватает и как развивается каждый сценарий. Понятно, что это изменило наше представление о будущем».
Шаг 5: Пересматривайте неустанно
Как и любой формат, даже самый блестящий, прогнозные сценарии не остаются актуальными навсегда. В ходе учений ЮНИФЕ участники высказали общее мнение, что сценарий Дракон корп. был слишком экстремальным. В подробном описании говорится: «Китайские железнодорожные предприятия контролируют мир, привлекая наибольшие рынки с передовыми технологиями наряду с великолепной экономией от масштаба. Западные компании борются за выживание, предлагая услуги». Сценарий, однако, был полезен для европейских железнодорожных компаний, так как они раздумывали над тем, как они будут рассматривать меняющийся мир – после нашего совместного семинара многие из них уже не могли не обратить внимание на китайские достижения как на неважные и не имеющие значение.
В самом деле после упражнений по сценарию с ЮНИФЕ, реальность подтвердила многие элементы сценария Дракон корп. Китай недавно инвестировал более трехсот миллиардов долларов на создание высокоскоростной сети поездов – «пули», – которая обещает сократить время в пути между городами по всему Китаю в целых два раза. Ожидания заключаются в том, что, совершая такие перевозки легче и быстрее, страна будет стимулировать торговлю и такие отрасли, как строительство, создание товаров потребления и туризм
[142]. Предполагалось, что проект завершится к 2020 году и Китай уже будет иметь линию, соединяющую Шанхай и Пекин, и совершать 820-мильную поездку за пять часов (это бы заняло восемнадцать часов по железной дороге во многих других странах)
[143]. Китай теперь помогает строить высокоскоростные железнодорожные маршруты в Турции, Венесуэле и Саудовской Аравии и изучает проекты в семи других странах, включая Соединенные Штаты
[144]. Американские лидеры предполагают строительство высокоскоростных железнодорожных коридоров в Техасе, Флориде и Калифорнии, некоторые из членов ЮНИФЕ остро заинтересованы в выгодных контрактах, чтобы поставлять ключевые технологии, необходимые для их построения и запуска. И все же, что бы ни предусматривал сценарий Дракон корп., китайские высокоскоростные производители поездов окажутся серьезными соперниками, которые могут составить сильную конкуренцию для членов ЮНИФЕ из Европы.
Так как сценарий Дракон корп. в некотором смысле сбывается, мы посоветовали членам ЮНИФЕ – и советуем вам, когда вы развиваете различные сценарии, чтобы помочь вашей организации, – оставаться бдительными. Каждый сценарий в разработке, как и любой другой формат, постоянно находится под угрозой устаревания, неполноты или просто выхода из употребления. Шаг 5 призывает вас неустанно пересматривать ваши текущие форматы и следить за эволюцией трендов, любых слонов в комнате и кипящих лягушек, или другими радикальными возможными будущими сдвигами или изменениями.
Будьте осторожны: не уступайте «Карамбе», если она случилась. Например, если Boeing создает «железнодорожные самолеты» – недорогие, эффективные, супербыстрые самолеты, которые крепятся к железнодорожным линиям и парят со скоростью выше, чем у текущего производителя сверхскоростных поездов, – и если эта новая потрясающая технология приведет Boeing к владению и контролю 75 % от междугородной общественной транспортной промышленности в Китае и других странах, где раньше доминировали высокоскоростные железные дороги, то, скорее всего, настанет время заменить «Дракон корп.» новым сценарием.
Ищите парадоксы. Членам ЮНИФЕ можно посоветовать спросить себя: действительно ли все больше и больше людей в Китае и в других местах использует услуги недорогих авиакомпаний, несмотря на строительство новых высокоскоростных железных дорог? Являются ли билеты на скоростные поезда слишком дорогими для многих клиентов, что, тем самым, вызывает бум в традиционном (низкоскоростном) железнодорожном и альтернативном транспорте, таком как экспресс-автобусы?
