Кроме того, старайтесь не упускать «слабые сигналы» о том, что нынешние сценарии, на которые вы полагаетесь, должны быть настроены или заменены. Например, хотя создание высокоскоростной железнодорожной сети в Китае и имело огромный успех вначале, проект столкнулся с определенными проблемами, которые могут рассматриваться как своего рода «слабые сигналы» о том, что Дракон корп. вскоре может стать менее важным для членов ЮНИФЕ, чем другие возможные сценарии. В дополнение к огромной малоокупаемой стоимости строительства новых железнодорожных сетей в Китае, уже появились многочисленные сторонние доклады, утверждающие существование коррупции в правительстве в связи с данным проектом, проблемы с качеством технологий и серьезные опасения по поводу их безопасности.
Все эти вопросы можно рассматривать как сигналы того, что Дракон корп., в конце концов, просто формат, ментальная модель, которая в какой-то момент станет менее удачной и полезной, чем другие сценарии.
Действительно, по мере того как мир развивается, вы можете начать испытывать неуверенность насчет мегатрендов, которые вы недавно считали важными и актуальными, а также сценариев, разработанных в ответ на них. Одним из способов справиться с такой неопределенностью является отмена текущих сценариев и замена их новыми. Но другой подход состоит в том, чтобы взять один существующий сценарий и дать толчок нескольким более конкретным, созданным на его основе, помогающим осветить вещи четче. Например, железнодорожные компании, которые являются членами ЮНИФЕ, теперь знают гораздо больше о китайской железнодорожной отрасли, чем они знали, когда Дракон корп. был впервые разработан. Некоторые из них теперь понимают, что Дракон корп. сам по себе недостаточен, вместо этого они, возможно, должны начать «углубление» в конкретные аспекты того, как господство Китая в этой области может повлиять на них. Развивая дополнительные сценарные «форматы», построенные исключительно на Дракон Корп., они могли бы сгенерировать три или четыре новых целенаправленных сценария, которые предлагают гораздо более детальный и конкретный набор идей.
Вы также должны пристально наблюдать за нюансами показателей эффективности организации. В то время как вы пилотируете ваш метафорический вертолет, не начинают ли многочисленные ключевые звоночки предвещать опасность впереди? Если вы руководитель, работающий в высокоскоростном железнодорожном бизнесе, который является членом ЮНИФЕ, вы должны внимательно следить за такими показателями, как:
• соответствующая доля вашей компании от общего объема международного рынка по высокоскоростным железнодорожным строительным проектам;
• сдвиги в процессе принятия решений ключевыми клиентами в странах, которые в наибольшей степени заинтересованы в строительстве высокоскоростных железнодорожных сетей (приобретают ли эти клиенты больше совершенно новых наборов сторонних продуктов и технологий чем те, которые предлагает ваша компания);
• капитал и другие расходы, значительно увеличивающиеся или остающиеся на удивление высокими для вашей компании по сравнению с понесенными вашими конкурентами.
Если некоторые из этих «звоночков» появились одновременно, вы решите, что пора заменить Дракон корп. совершенно новым форматом. Наконец, даже если все сигналы перед вами выглядят чудесно положительными, мы надеемся, вы не будете почивать на лаврах! Даже если ваши сценарии в настоящее время покажутся вам идеально устремленными на цель, необходимо очень внимательно продолжать их мониторинг, формировать их в соответствии с происходящими изменениями. Помните, ни одна идея не остается хорошей навсегда!
Прислушайтесь к совету Эйнштейна: не переусердствуйте!
Один из вопросов, который наши клиенты задают нам при выполнении упражнений по сценариям, состоит в том, откуда именно Shell знал об избыточных мощностях в танкерном бизнесе, или откуда члены ЮНИФЕ знали, что Китай удвоит ставку на железную дорогу. Ответ в обоих случаях состоит в том, что они не знали! Скорее, они использовали сценарии в качестве модели, чтобы лучше подготовиться к тому, что они не могли прогнозировать в деталях. Планирование сценариев не является волшебным способом узнать будущее. Важно принять двусмысленность или как минимум согласиться с ней и признать, что ваши форматы (в данном случае сценарии) представляют собой индуктивный ответ на эту двусмысленность.
На следующей диаграмме (построенной на той, что находится в конце главы 4) показано, как, следуя пяти шагам в процессе сценарного планирования, вы неоднократно вовлекаете то, что «перед вами», в процесс конвергенции, использующий конструкции, которые находятся «внутри вас».
В идеале этот процесс прост: вы делаете все возможное, чтобы перетекать от мегатрендов к переменным, к гипотезам о тех переменных, сценариям, а затем к созданию новых стратегий, продуктов, идей, моделей и других форматов. Вы не пытаетесь найти «один» ответ, вы разрабатываете широкие, открытые, гибкие ментальные модели, направляя идеи, которые в дальнейшем могут быть истолкованы, очищены, и сделаны практичными. Иными словами, вы создаете форматы, которые впоследствии «заполните».
Тем не менее мы понимаем, что некоторые склонны к нюансам и деталям. Мы часто сотрудничаем с клиентами, которые чересчур всё анализируют, и им трудно привыкнуть к двусмысленности, заложенной в упрощении вещей, в использовании лишь некоторых мегатрендов, переменных, гипотез и сценариев. Даже тогда, когда их организация проводит упражнения по сценарному планированию, эти люди пытаются навести порядок везде, где могут. Они часто вынуждены тратить огромное количество времени на тренды, перечисляя сотни тенденций в десятках категорий, с подробным и резервным копированием для каждого. Это может быть полезным, хотя существует точка убывающей прибыли, особенно учитывая неизбежные «неизвестные неизвестные», которые делают выявление «всех правильных тенденций» бесполезным. В фазе дивергенции, когда они должны разработать переменные, вместо того чтобы признать неоднозначность, присущую сужению их списка трендов и «джокеров», иногда эти люди пытаются ранжировать их обширный список и развивать таким способом «лучшие переменные». Это часто отнимает много времени и является неэффективным, хотя и приводит зачастую к производству хорошего набора переменных. В течение последующих раундов дивергенции, когда они работают над созданием гипотез и, в конечном счете, сценариев, их страх упустить что-то важное часто приводит к форме паралича, в котором они начинают бояться связать себя с любым набором гипотез и сценариев. В результате они часто остаются с большим количеством сценариев (например, от шести до десяти вместо трех или четырех), что может повлиять на то, что им станет гораздо труднее сосредоточиться, особенно при попытках определить, какой должна быть их стратегия или другой практический ответ в отношении каждого сценария. Чтобы было ясно: даже создание более четырех сценариев представляет ценность, и мы считаем, что сделать это гораздо лучше, чем не завершить упражнение сценарного планирования вообще.
