Одну минуточку – а зачем же тогда Uber привлекает все эти миллиардные инвестиции? Почему бы ему не финансировать развитие собственными деньгами, которых становится все больше и больше? Разве изначального принципиального упрощения недостаточно для устойчивого успеха?
Ответ звучит так: успех точно не гарантирован, а решение о привлечении инвестиций в 2014–2015 годах было продиктовано сложившимися обстоятельствами. Фундаментальные характеристики сервиса Uber и особенности операционной деятельности поставили перед руководителями компании серьезные задачи. Особенно стоит отметить три серьезные угрозы, с которыми они столкнулись.
Во-первых, базовый сервис Uber может быть воспроизведен – легко и без особых затрат. Для сравнения можно представить, каких трудов и денег потребует создание достойного конкурента одному-единственному магазину IKEA. Это намного сложнее и дороже, чем собрать нескольких толковых разработчиков софта для создания приложения и бизнес-системы, подготовить несколько сот водителей и вывести на рынок собственный сервис такси. Поэтому нет ничего удивительного в том, что копировать IKEA пытаются очень немногие компании, в то время как Uber скопировали несколько сотен раз в самых разных странах по всему миру. И во многих случаях для этого потребовалось меньше миллиона долларов инвестиций. Значение этого фактора трудно переоценить.
Для устойчивого успеха Uber должен расти феноменальными темпами, не оставляющими возможностей для соперников.
И такие темпы роста становятся еще более насущными в связи с тем, что некоторые конкуренты получают серьезную поддержку и имеют глобальные амбиции.
Один из примеров – Easy-Taxi. Это клон Uber, созданный братьями Замверами. Easy-Taxi работает в тридцати странах, в основном в Латинской Америке, на Ближнем Востоке, в Африке и Азии. На сегодня компании удалось привлечь всего 77 миллионов долларов инвестиций, и поэтому она далеко не самая богатая из конкурентов Uber. Но примечательны те, кто за ней стоит.
Основатели холдинга Rocket Internet – Оливер, Александр и Марк Замверы из Германии. Они превратили клонирование удачных идей в своего рода искусство: братья прочесывают американский рынок в поисках образца, а затем воплощают его в десятке стран одновременно. Лишь очень немногие стартапы способны сразу выходить на рынок нескольких стран. У них нет необходимой управленческой инфраструктуры и достаточного количества инвесторов, чтобы быстро воплотить амбициозные планы экспансии, как это делает Rocket Internet. Замверы оставляют создание, форматирование и рыночную обкатку продукта другим предпринимателям, чтобы после этого вмешаться, захватить и максимально широко внедрить чужую идею. Они хорошо умеют лишь одно – быстро и эффективно развернуть бизнес на рынке, который сочтут многообещающим.
Хотя подобная стратегия может показаться творческому человеку обидной, она чертовски эффективна. В 2014 году Rocket Internet стала публичной компанией с оценкой в 6,7 миллиарда евро. Она инвестировала в шестьдесят одну компанию, одиннадцать из которых стали «признанными лидерами». Тем, кто критикует его за отсутствие новаторского подхода, Оливер Замвер отвечает:
«В интернет-бизнесе есть Эйнштейны, а есть и простые трудяги. Я – из простых трудяг».
Вторая угроза заключается в том, что конкуренты не только переманивают платежеспособных клиентов, но и ухудшают показатели сервиса Uber, улучшая при этом собственные. Предположим, что в городе работают пять конкурирующих сервисов такси, у каждого из которых есть по двести машин. Время подачи автомобиля будет, скорее всего, одинаковым. А теперь предположим, что в этом же городе у одного оператора есть шестьсот машин, а у каждого из остальных четырех – всего по сто. В этом случае время подачи машины у крупнейшего оператора будет неизменно короче, чем у других. Способность оптимизировать время подачи и перевозки сделает его сервис намного более удобным по сравнению с остальными. Это мощнейший сетевой эффект. Размах имеет значение, а быть существенно меньше лидера рынка опасно. В подобных случаях на рынке неизбежно остаются один-два основных конкурента, поскольку их товар или услуга превосходит все другие просто размером предложения.
Наконец, Uber принимает во внимание то, что его бизнес изначально имеет локальный характер, ограничиваясь рамками города. Чтобы реализовать свои преимущества и не испытывать проблем с конкурентами, компания должна одновременно запуститься в сотнях городов по всему миру, опередив подражателей. Это мгновенное развертывание дало компании и другое преимущество: потребители оценили удобство единого приложения, которое можно использовать по всему миру. А соперникам стало труднее конкурировать, поскольку для успеха уже недостаточно доминировать в каком-то одном городе.
Uber далек от того, чтобы считать свою победу гарантированной, ему приходится вести себя как грозному и параноидальному лидеру. В августе 2014 года газета Wall Street Journal обратила внимание на компанию Lyft – конкурента Uber размером поменьше из Сан-Франциско, и написала:
«Забудьте о борьбе Apple и Google. Самая жестокая схватка в технологической столице мира происходит между двумя хорошо финансируемыми выскочками, планирующими погубить и отрасль такси, и друг друга»
[56].
Uber моментально пересмотрел свой сервис, чтобы остановить продвижение Lyft. Хотя изначально Uber был ориентирован на сервис более высокого класса, ему пришлось моментально отреагировать на запуск Lyft и перейти к предоставлению массовой услуги на машинах среднего ценового сегмента.
Историй об ожесточенной конкурентной борьбе хватило с избытком. Lyft обвинила Uber в переманивании водителей, обе компании упрекали друг друга в липовых заказах с последующей отменой для затруднения обслуживания клиентов. Uber отличается и довольно агрессивным отношением к регулирующим органам и законодательству: сначала вход на рынок, договоренности с регулятором – потом. И, не ограничиваясь маркетингом на уровне «сарафанного радио», Uber теперь тратит значительные средства на найм водителей и повсеместную рекламу своих услуг.
Мы убедились, что Uber умеет привлекать деньги инвесторов и яростно конкурировать. Решение выйти в 250 городов пяти континентов и бороться при этом с десятками серьезных местных конкурентов кратно увеличивает проблемы управления и исполнения. И умение привлекать большие средства становится важнейшим орудием конкурентной борьбы.
Доказав, что принципиальное упрощение в транспортной сфере дает немыслимые прежде возможности заработка, Uber обнаружил, что на арену выходит совершенно другой игрок. В феврале 2015 года Bloomberg сообщил: «Google развивает собственного конкурента Uber – они будут бороться друг с другом в области беспилотных такси»
[57]. Рассказывают, что Google тестирует собственное приложение для каршеринга на своих сотрудниках и что это связано с давней инициативой по разработке беспилотных автомобилей. Также Google интересуют «массивы информации о транспортных закономерностях больших городов». Жизнь обещает нам массу всего увлекательного в обозримом будущем.
