А. Быть лидером в премиальном сегменте.
Б. Быть лидером рынка в целом.
16. Что вы считаете более важным – инвестиции в людей или инвестиции в систему производства и поставки продукции потребителю?
А. Инвестиции в людей.
Б. Инвестиции в системы, обеспечивающие устойчивое взаимодействие с потребителем и снижение затрат.
17. Насколько важны для вашей компании постоянные и упорные инновации?
А. Критически важны.
Б. Важнее с самого начала правильно выстроить систему ведения дел, а затем постепенно совершенствовать ее.
18. Что важнее для вашей компании?
А. Развитие новых проектов.
Б. Обеспечение безупречной работы существующей системы.
19. Что считается более важным в вашей компании – постоянное обсуждение возможных перемен или точное бесперебойное выполнение элементарных операций?
А. Обсуждение перемен.
Б. Точное бесперебойное выполнение.
20. Какому из этих описаний лучше соответствует ваша компания?
А. Динамичная и раскованная.
Б. Дисциплинированная и предсказуемая.
21. Насколько в вашей компании поощряется риск?
А. Большие риски в порядке вещей, даже если они не окупаются.
Б. Приемлемы только умеренные риски.
22. Ваша компания нацелена на то, чтобы:
А. Поражать потребителя чем-то новым.
Б. Ежедневно впечатлять потребителя ценовыми предложениями.
23. Что важнее:
А. Создать товар или услугу.
Б. Создать систему бизнеса, на которой строятся производство и поставка продукции или услуг потребителю.
24. Является ли задачей вашего бизнеса предоставление «универсального» товара, одинакового всегда и везде?
А. Да.
Б. Нет.
25. Насколько высок уровень непроизводственных затрат (административные и общехозяйственные расходы, маркетинг, разработки, исследования и т. п.) вашей организации?
А. Высок.
Б. Невысок.
Оценка результата
Сложите баллы за все двадцать пять вопросов. Минимальный результат – 0 баллов, максимальный – 250 баллов.
Вы наверняка поняли, что шкала под каждым из вопросов устроена так, чтобы левая ее часть отражала типичный ответ принципиального упростителя, а правая – ценоупростителя. Возможно, вы уже увидели наилучшую стратегию для вашей организации.
Чтобы уточнить оценку, результат нужно интерпретировать следующим образом:
0–30 вашей организации прекрасно подходят принципиальные упрощения и совершенно не подходит ценоупрощение;
31–50 ваша организация неплохо приспособлена для принципиальных упрощений, но не для ценоупрощения;
51–99 налицо некоторый крен в сторону принципиальных упрощений. Если ваша организация намерена ими заниматься, ей следует изменить свою политику. Ценоупрощение скорее всего не стоит рассматривать;
100–150 нет существенного интереса ни к одной из форм упрощения. Это тревожный сигнал – по всей вероятности, вашей организации не подойдет ни одна из стратегий;
151–199 налицо легкий крен в сторону ценоупрощения. Если ваша организация намерена им заниматься, ей следует изменить свою политику. Принципиальные упрощения скорее всего не стоит рассматривать;
200–219 ваша организации неплохо приспособлена для ценоупрощения, но не для принципиальных упрощений;
220–250 вашей организации прекрасно подходит ценоупрощение и совершенно не подходят принципиальные упрощения.
Тестирование на нишу
Бизнес-стратегии (особенно когда их создают на основе примеров, о которых рассказывали в бизнес-школе) всегда опираются на собственный опыт и часто продуманы лишь в самых общих чертах. Это напоминает старый добрый триллер, где сразу понятна разница между хорошими и плохими парнями: хорошие всегда попадают в самые ужасные передряги, но твердо знают, что им делать, и в конечном итоге оказываются победителями.
Но бизнес устроен не так. Хорошие парни зачастую не имеют никакого понятия о том, что надо делать. Сначала они безуспешно пробуют одно, затем другое, затем что-то еще – и так до тех пор, пока они не обнаружат стратегию, которая работает.
Прекрасной иллюстрацией этого явления служит схватка 1960–1970-х годов, в которой участвовали легендарный американский производитель мотоциклов Harley Davidson и «японская выскочка» Honda. Сейчас мы знаем, что победила Honda, и что произошло это благодаря ценоупрощению. Она смогла вывести на рынок байки, которые несколько уступали машинам Harley Davidson и в мощности, и в размерах, но были при этом дешевле более чем в три раза.
В 1975 году тогдашний министр торговли и промышленности Великобритании, социалист Тони Бенн, решил выяснить, существуют ли какие-то возможности для спасения погибающего британского мотоциклостроения, и заказал Boston Сonsulting Group подробное исследование истории и анализ конкурентной борьбы между Harley Davidson и Honda. BCG пришла к выводу, что Honda победила благодаря тому, что ее издержки были в целом намного ниже, чем у Harley. Производительность труда японских рабочих намного опережала британскую. Кроме того, Honda производила намного больше двигателей малого объема – благодаря большому спросу на внутреннем рынке и использованию тех же моторов в газонокосилках и прочей силовой технике.
