Форд ставил задачу сделать свои автомобили максимально легкими, чтобы понизить себестоимость производства, уменьшить расходы владельца и повысить надежность:
«В машине Форда на каждый кубический дюйм рабочего объема двигателя приходится всего 7,95 фунта веса. Именно поэтому машины Форда едут всюду – по песку и илу, по грязи и снегу, через лужи, в гору, по полям и по бездорожью… Чем больше весит автомобиль, тем больше он потребляет топлива и смазки
[86].
Однажды мы поймем, как снизить вес еще больше. Возьмем, к примеру, дерево. Это лучший из известных нам материалов для определенных целей, однако дерево исключительно неэкономно. Дерево, которое используется в машине Форда, содержит 30% влаги. Должен существовать способ улучшить это»
[87].
Уменьшить размер
Издержки растут и с размерами. Товар большего размера требует больше материалов и занимает больше места на всем пути от изготовления до потребителя: больше места на заводе, на складе, в магазине и при каждом перемещении между этими этапами и, в конечном итоге, к потребителю. Неслучайно на протяжении последних десятилетий все более «стройными» становились именно те товары, которые испытали максимальное снижение цен с последующим взрывным россом спроса: компьютеры, мобильные телефоны, плееры и прочие электронные устройства, а также, разумеется, и самый главный способ экономии места – облачное хранилище.
Исследуйте любые возможности миниатюризации товара и экономии места, особенно при транспортировке. (Вспомните Ингвара Кампрада с ножками стола и те самые кружки IKEA.)
Шаг второй: сузить ассортимент – придумать универсальный продукт
Успешные упростители резко сужают ассортимент, чтобы понизить затраты и цены. В идеальных случаях рождается универсальный товар, который одновременно и дешевле в производстве, и популярнее: фордовская модель «Т», биг-мак, мебель светлой сосны IKEA, книга издательства Penguin, байк Honda Supercub, авиаперелет Southwest Airlines.
Превращение широкого ассортимента в небольшую группу товаров (или даже в единственный товар) сулит огромные экономические преимущества: большое сокращение номенклатуры складского хранения, рост оборачиваемости запасов, снижение затрат на единицу закупаемых товаров, снижение затрат на маркетинг и продажу, снижение производственных затрат. Более того, универсальный продукт выделяется на фоне других, обращает на себя внимание и вызывает уважение, а это снижает потребность в рекламе и уменьшает затраты на международную экспансию с одновременным ростом узнаваемости и продаж.
Переосмысливая свой продукт, задайтесь вопросом: «Могу ли я придумать универсальный или почти универсальный продукт, который будет значительно менее затратоемким и потенциально привлекательным для покупателей всего мира?»
Ценоупростители всегда мыслят именно так. Вспомните Рэя Крока, который хотел, чтобы макдональдсовские бургеры и картошка фри были одинаковыми на вкус и вид где угодно. Простота порождает универсальность, а для универсальности нужна простота.
Многие «информационные» продукты, такие как, например, Dropbox, Google или Spotify, использовали Интернет, чтобы стать универсальными удивительно быстро. Акцент при этом делается на каком-то одном аспекте полезности: хочу сделать короткое адресное или широковещательное сообщение (Twitter); хочу, чтобы мои текстовые сообщения оставались конфиденциальными; хочу выяснить, есть ли поблизости кто-то симпатичный, кому я нравлюсь (Tinder).
Скорость и удобство коммуникации дополняет невесомость программного обеспечения и возможность бесплатной раздачи продукта (широкой дистрибуции) для последующего привлечения платной клиентуры или создания большой платежеспособной аудитории. Кроме того, выбор публикой какого-либо стандартизированного средства общения порождает сетевой эффект, благодаря которому мировые бренды создаются буквально в мгновение ока.
Шаг третий: добавить недорогие льготы и преимущества
Третий шаг – предоставить целевой потребительской аудитории важные для нее льготы и преимущества, которые не повлекут серьезных затрат со стороны ценоупростителя. Часто компании, которая идет путем ценоупрощения, это не стоит вообще ничего – и даже меньше, если принять во внимание дополнительное количество покупателей.
Мы уже рассматривали примеры, в которых ценоупроститель предлагает потребителям дополнительные удобства, которые не очень дорого обходятся ему самому и компенсируют отсутствие дорогостоящих услуг. Так, в IKEA это бесплатные парковки, детские развлечения и рестораны взамен мебели в сборе и доставки на дом. Может показаться, что это простой трюк ради улучшения финансовых показателей – дорогостоящие услуги заменяют теми, что обходятся дешевле. Однако в IKEA все обстоит еще лучше. Все эти «подарки» работают на увеличение прибыли, создавая дополнительный объем продаж. Все, что дает дополнительный объем продаж, способствует росту прибыли, следовательно, затраты на оказание бесплатных услуг не просто окупаются.
Вместе с тем следует опасаться усложнения продукта или системы бизнеса и избегать всего, что может способствовать росту цен.
Вы можете провести контролируемый эксперимент (в разное время и/или в разных местах) и посмотреть, что приносит больше чистой прибыли – ваш основной бизнес или дополнительные услуги и льготы.
После того как продукт переосмыслен, наступает время обдумать перестройку бизнеса: как обеспечить потребителя упрощенным продуктом с эффективностью, которая будет лучшей в отрасли и не оставит никаких шансов конкурентам. Это еще более амбициозная и важная задача – ведь вы нацеливаетесь на полную трансформацию целой отрасли. В следующей главе мы расскажем, как подойти к ее решению.
[Глава 11]
Как заниматься ценоупрощением: перестройка и масштабирование системы
Истинное процветание отличается снижением цен
[88].
Генри Форд
В Главе 9 мы увидели, что ценоупрощение начинается и заканчивается полным переосмыслением продукта. Кроме того, мы поняли, что переосмысление и переделка продукта – важнейшая составляющая всего процесса ценоупрощения. Но у ценоупростителей есть и намного более увлекательная и масштабная задача. Упростив свой продукт, они приступают к перестройке бизнеса в целом и созданию нового массового рынка.
В Главе 10 мы описали первые три шага ценоупростителя, которые относятся к переосмыслению продукта. Но ценоупростителям надо идти дальше – им следует полностью трансформировать свой бизнес, чтобы сделать его масштабируемым, доминирующим на своем рынке и незаменимым.
