Так же, как и в случае с ценоупрощением, существуют общие подходы к принципиальным упрощениям, которые мы подробно рассмотрим ниже.
Если вы не слишком терпеливы (а нетерпеливость относится к достоинствам делового человека) и хотите перескочить непосредственно к сделанным нами выводам, спокойно переходите к Части 4, которая называется «Преимущества упрощения». В ней кратко изложены важнейшие результаты наших исследований. А потом можете читать остальные части книги.
Тем, кто терпеливее и читает по порядку (а терпение – тоже достоинство), мы предлагаем начать с начала, то есть с Части 1, которая называется «Великие упростители» и в которой описан ряд выдающихся примеров упрощений.
Часть 2 под названием «Как упрощать» поможет вам определить, какая из двух стратегий упрощения лучше подходит вам и вашей компании, и познакомит с их шаблонами.
Часть 3 под провокационным названием «Спасать ли динозавров?» рассказывает об угрозах для лидеров рынка со стороны упростителей и о том, как ведущие компании могут удержать свои позиции. На сайте www.SIMPLIFYforCEOs.com можно ознакомиться с интерактивным руководством по упрощению и понять, чем оно может быть полезно уже выстроенному солидному бизнесу.
Часть 4 – «Преимущества упрощения» рассматривает экономическую выгоду, полученную упростителями. Эти вопросы независимо от авторов книги были исследованы консультантами по стратегии фирмы OC&C. Они отобрали и проанализировали двенадцать кейсов – по шесть для каждого типа упрощения. А мы с Грегом поясняем, почему эти компании стали столь успешными и чем эти примеры похожи (или не похожи) друг на друга.
Давайте-ка прямо к делу!
[Часть 1]
Великие упростители
Мы начинаем с рассмотрения наиболее выдающихся примеров упрощения, которые стали объектами нашего исследования. Среди них есть множество блестящих историй последнего времени, а также мы представляем несколько кейсов, которым уже не один десяток лет.
Кое-кто из вас может усомниться в ценности столь «древних» примеров. Но мы поставим вопрос по-другому – «Кто из упростителей оказал наибольшее влияние на окружающий мир?». Действительно, некоторые из них – относительно молодые компании. Это Apple, Google, eBay, Amazon.com. По нашему убеждению, очень скоро к ним присоединится и Uber. Но есть и другие истории, начавшиеся очень давно, – например, Ford и McDonald's. Мы убедимся, что среди самых выдающихся упростителей оказываются те, кто может похвастаться десятилетиями уверенного роста и способностью удерживать свои позиции. Их успешные методы перенимают упростители наших дней, в числе которых можете оказаться и вы.
[Глава 1]
Человек, сделавший путешествия доступными
Привычный способ ведения дел – не самый лучший.
Генри Форд
Древняя история? В современном деловом мире не осталось тех, кто мог бы вспомнить переворот, произведенный Генри Фордом, и его случай редко рассматривается даже в учебных курсах бизнес-школ. Тем не менее сейчас мы убедимся, какие бесценные уроки для амбициозных предпринимателей и руководителей наших дней содержит история Форда.
В 45 лет в меру успешный промышленник Генри Форд сделал смелый шаг, перевернувший весь мир. Благодаря этому шагу Форд стал одним из главных творцов и наиболее влиятельных людей XX столетия: он решил упростить автомобиль и сделать его общедоступным.
Видео Ричарда Коха: Как представления Генри Форда о простоте позволили ему затмить всех остальных в автомобильном бизнесе: www.simplify.fm.
В своей автобиографии Форд вспоминает об этом переломном моменте:
«Я хочу подчеркнуть, что привычный способ ведения дел – не самый лучший. Я принял решение полностью порвать с традиционными методами. С этого момента начинается история небывалого успеха компании.
Мы честно следовали устоявшейся практике отрасли. Наша машина была проще всех остальных. В компании не было чужих денег. Но, кроме этих двух моментов, мы ничем существенным не отличались от остальных автопроизводителей»
[9].
На тот момент производством автомобилей занимались несколько сотен конкурентов. Они походили друг на друга – все получили инженерное образование, почти все занимались конструированием, все горячо увлекались автомобилями, выставляли машины на гонки и очень интересовались результатами. И никто из них не выпускал больше нескольких автомашин в сутки. Потребители их продукции были тоже одинаковы: богатые праздные джентльмены, как правило «свихнувшиеся» на автомобилях, умеющие управлять и ремонтировать свои роскошные игрушки. Форд, хоть и не лидер рынка, был одним из крупнейших производителей – он выпускал примерно пять автомашин в день.
Но каким бы обыкновенным ни казался Генри Форд в 1908 году, в его взглядах всегда присутствовало нечто необычное. «С того дня, когда на улицах появились первые автомобили, я считал, что они могут быть предметом первой необходимости», – писал он
[10]. В эпоху, когда цена автомашины намного превышала годовой заработок квалифицированного рабочего, подобное мнение выглядело чудачеством. Но Форд был упёртым человеком. Хотя вся отрасль работала на обеспечение богачей «прогулочными автомобилями», видение Форда было совершенно иным. К ужасу своих торговых агентов, он объявил им:
«Я построю поистине «народную» машину. Она будет достаточно большой, чтобы в нее помещалась семья, но достаточно компактной, чтобы обычный человек мог управлять и обслуживать ее. Машину будут делать из лучших материалов лучшие специалисты. Ее конструкция будет максимально простой. Но при этом она будет стоить столь недорого, что купить ее, к радости домочадцев и с Божьего благословения, сможет любой человек с достойной зарплатой»
[11].
Генри Форм писал, что такое видение «привело к работе над единственной задачей – постройке автомобиля, отвечающего чаяниям большинства людей… Год за годом мы старались, и по сей день стараемся совершенствовать, улучшать и повышать качество, постоянно снижая цену»
[12].
Идея создания общедоступного автомобиля вдохновила Форда. Блестящая интуиция подсказала ему, что главное – цена. Он был убежден, что если создать достаточно недорогую машину, то она будет продаваться в огромных количествах. И у него были практические основания так считать. В 1905–1906 годах Форд выпускал две модели, одну за 1000, другую за 2000 долларов. За год компании удалось продать 1599 машин. На следующий год он упростил конструкцию обеих моделей и снизил цены: «Самая дешевая модель продавалась теперь за 600 долларов, а самая дорогая – всего за 750, и мы смогли воочию убедиться, что значит цена. Мы продали 8423 машины – почти в пять раз больше, чем в самый удачный год в прошлом»
[13].
