Когда у Filofax стали заканчиваться деньги, я организовал для нее финансирование взамен на контрольный пакет акций и руководство компанией. Мысль была простая – если ценоупрощение удалось Microfile, то и Filofax должна заняться тем же. По объему продаж в мире Microfile все еще уступал Filofax, и мы прибегли к тем же мерам сокращения затрат: на смену кожаным обложкам пришли пластиковые, в Скандинавии была заказана более дешевая бумага, а производство и логистика были переданы на аутсорс.
По нашим расчетам, уровень затрат Filofax должен был стать ниже, чем у конкурента. Мы оптимизировали ассортимент выпускаемой продукции, сократив его с нескольких сот наименований до всего лишь четырех, и направили большую часть усилий на свою новую ударную позицию – «стандартный сменный блок», в который входил календарь-ежедневник, карты метро разных городов, алфавитный адресник и блокнот для заметок. Мы также улучшили дизайн, чтобы продукция была не только дешевле, но и приятнее в использовании.
В течение трех лет продажи Filofax выросли в четыре раза, и компания стала вновь доминировать на рынке. Свою долю в компании мы продали в семь раз дороже, чем купили.
Ни продукт, ни технология не претерпели серьезных изменений. Кроме того, Filofax была компанией одного продукта, поэтому вытащить ее из кризиса было относительно нетрудно. Но совсем другое дело, если происходит фундаментальное изменение всей бизнес-модели.
Woolco против Kmart
В 1950-х годах компания F. W. Woolworth была крупнейшей мировой сетью универмагов. У нее был лишь один серьезный соперник – компания S. S. Kresge, которая, правда, прочно застряла на втором месте. К концу десятилетия появился новый формат розницы – стали появляться магазины-дискаунтеры. Если судить не с точки зрения технологий, а с точки зрения общей концепции, можно сказать, что они походили на сегодняшних интернет-ритейлеров. Это были ценоупростители: их цены и наценки были намного ниже, что компенсировалось высокой оборачиваемостью – низкие цены привлекали покупателей.
F. W. Woolworth и S. S. Kresge открыли собственные магазины-дискаунтеры, под названиями Woolco и Kmart соответственно, в 1962 году
[108]. Kresge полностью сосредоточилась на новом формате и закрыла свои универмаги. Woolworth решила, что в ее организации будут присутствовать оба формата. Поначалу у дискаунтеров Woolworth было собственное руководство, но затем в целях экономии его влили в структуру региональных управлений универмагами. Под давлением менеджмента Woolworth средняя наценка в Woolco выросла с 20% (примерно как у Kmart) до 33 – приблизившись к среднему показателю по компании.
Полная приверженность Kmart идее нового бизнеса и противоречивый подход Woolworth принесли ожидаемые результаты. К 1971 году оборот первой компании составлял 3,5 миллиарда долларов при очень высокой прибыльности бизнеса, тогда как Woolco с оборотом меньше миллиарда вообще не приносила прибыли. В 1982 году Woolworth полностью вышла из формата магазинов-дискаунтеров.
Финансирование отделившихся компаний
Насколько может быть полезно организовать отдельное подразделение или операционную площадку? Ни IBM, ни Woolworth это не принесло никакой пользы – отчасти потому, что в трудной ситуации материнская компания лишала новое подразделение автономии. С другой стороны, как мы знаем, это оказалось полезно Hewlett Packard, которая не ограничивала автономию своего нового подразделения струйных принтеров. Plus Development Corporation была чуть ли не единственной, кто начинал переход к новому, упрощенному поколению дисковых накопителей. А ее материнская компания Quantum пережила всех своих конкурентов на рынке восьмидюймовых накопителей, поскольку финансировала деятельность PDC, получив взамен 80% ее капитала.
Тем не менее финансирование отделившихся компаний в обмен на большую долю их капитала – редкое явление. И это удивительно, потому что у выделения части компании есть все преимущества создания нового подразделения плюс целый ряд других.
1. Люди, предложившие выделить новый бизнес в отдельную компанию и руководить ею, скорее всего предприимчивее, чем руководители подразделения. И мотивация на успех нового бизнеса у них больше.
2. По окончании организационной фазы отделившаяся компания сможет получать финансирование независимо от материнской. Возможно, это самое важное преимущество. Слова «автономное подразделение» звучат гордо, но на самом деле бизнес контролирует тот, кто контролирует деньги. Финансовая независимость – необходимое условие управленческой независимости.
3. Чувство хозяина собственной судьбы обычно более свойственно тем, кто работает в отделившейся компании, чем сотрудникам подразделения большой корпорации. Отсутствие «подстраховки» в виде большой корпоративной структуры заставляет руководителей отделившейся компании проявлять большую ответственность в коммерческих и финансовых вопросах.
4. Отдельное юридическое лицо и структура собственности не позволяют материнской компании «психануть» и вернуть бизнес в корпоративную структуру.
5. Независимость делает возможным развитие в новой компании корпоративной культуры и практик, в большей степени соответствующих более простому продукту и новой покупательской аудитории. Отделившаяся компания с большей долей вероятности станет неуклонно сокращать издержки и не будет стеснена страхом каннибализации.
6. Наконец, отделившиеся компании становятся прекрасным домом для исключительно талантливых, но «нарушающих порядок» работников. Что, если бы в 1985 году Apple просто «выделила» бы Стива Джобса и его коллег в NeXT, сохранив за собой значительный пакет акций новой компании? (Это не абсурдное предположение. На самом деле совет директоров Apple предлагал Джобсу купить 10% его нового бизнеса. Он был не против, но остальные руководители NeXT наложили на это предложение вето
[109]). Это во многом сгладило бы уход Джобса и позволило бы ему с большей легкостью вернуться в компанию, когда это стало отчаянно необходимо спустя десять лет.
Поглощение
Вместо конкуренции с новой компанией-упростителем лидер рынка может купить подрастающего новичка. Это выглядит особенно привлекательно, если технология или бизнес-модель компании-упростителя отличаются радикальной новизной.
Купив упростителя, можно устранить конкурента, совершить хороший рывок в освоении новой бизнес-модели и сравнительно дешево обезопасить свою компанию на будущее.
Одно небольшое предупреждение: поглощение может не сработать, если приобретенная компания полностью сольется с лидером рынка и утратит индивидуальность. Для успеха исключительно важно, чтобы объект поглощения сохранил самостоятельность и работал автономно. Так, например, Flickr была бесспорным лидером фотохостинга. Однако купившая ее в 2005 году Yahoo стала навязывать ей новые цели и правила игры и пытаться интегрировать в свои бизнес-процессы. В результате инновация оказалась утраченной, образовавшуюся брешь заполнили Facebook и Instagram, и нынешняя Flickr представляет собой лишь бледную тень того, чем была когда-то
[110].
