Модель взрывного роста рынка
В данной модели упрощающая компания создает настолько превосходный новый продукт (товар или услугу, превосходство которых заключается в намного более низкой цене или в том, что ими намного приятнее пользоваться), который начинает демонстрировать экспоненциальный рост. Новый продукт расширяет рынок в сотни или даже в тысячи раз, сначала через экспансию на домашнем рынке, а затем через процесс неуклонной интернационализации. Представляется, что на это способны лишь «универсальные» продукты.
Масштаб, опыт и/или сетевые преимущества накапливаются и делают позицию упрощающего инноватора все более и более выигрышной. Огромные прибыли в этом процессе получают и ценоупростители, и принципиальные упростители. В их числе такие ценоупростители, как Ford, McDonald’s, IKEA, Charles Schwab и Southwest Airlines, и такие принципиальные упростители, как BCG, Tetra Pak, ARM и Google. (Единственным частичным исключением является компания Southwest Airlines, которой не удалось воспроизвести формат своей работы за пределами Соединенных Штатов. Интернационализацию инновационных подходов Southwest взяли на себя европейские бюджетные авиаперевозчики, в частности Ryanair и EasyJet.)
Модель трансформации пользовательского опыта
Эта модель настолько удачно срабатывает в случае какого-то одного продукта, что затем используется для других. Так происходит захват новых конкурентных рынков (в манере, которую могли бы одобрить Чингиз-хан, Юлий Цезарь и Наполеон) и обеспечиваются исключительно высокие темпы роста.
Такой подход использовали Honda, Amazon и Apple. Из них Honda является очевидным ценоупростителем, Apple – не менее очевидным принципиальным упростителем, а Amazon представляет собой яркий пример принципиального упростителя, но в то же время, возможно, и ценоупростителя. Поэтому у нас нет сомнений, что модель трансформации/захвата может быть полезна в обоих типах упрощения
[129].
С целью максимизации финансовых результатов упрощения разумно рекомендовать компаниям использование какой-то одной модели: или модели взрывного роста рынка, или модели трансформации/захвата. Тем не менее возможно использовать и две модели одновременно. Так, McDonald’s мог бы захватить не только рынок «бургерного», но и «куриного» и прочих фастфудов, основываясь на своих компетенциях, доведенных до совершенства Рэем Кроком. В числе этих компетенций: абсолютный фокус на сокращенное меню; очень низкие цены в этом меню; фокус на качество блюд и скорость обслуживания; безупречная чистота во всем заведении, в том числе в туалетах; развлечения для детей; жесткий контроль над франчайзи в плане соблюдения стандартов качества и экономии; пакетное предложение недвижимости и финансирования для франчайзи; доминирующее положение на рынке США с последующей интернационализацией; неуклонное развитие и продвижение бренда на протяжении более полувека.
Крок почти безупречно применил формулу взрывного роста рынка, но совершенно упустил из виду (или же сознательно проигнорировал) возможность применить свои навыки и ресурсы для трансформации/захвата других секторов фастфуда (разумеется, под другими брендами и, возможно, с другими корпорациями). Наверное, заниматься и одним, и другим одновременно было бы непосильной менеджерской задачей, но у Крока точно была универсальная модель создания рынков фастфуда для самых разнообразных товарных категорий.
Наконец, вне зависимости, какой тип упрощения и какой тип максимизации стоимости изберет компания, важнейшей задачей является быстрая экспансия на домашнем рынке, переходящая в мировую. Наполнить мировой рынок до прихода на него конкурентов – значит превратить высокую доходность упрощения в астрономическую.
[Глава 18]
Границы, мощь и великолепие упрощения
Главное в стратегии – установить границы того, что вы собираетесь сделать.
Майкл Портер
Разница между глупостью и гениальностью в том, что у гениальности есть границы.
Альберт Эйнштейн
Вспомните шедевр Яна Вермеера – картину «Девушка с жемчужной сережкой»: на темном фоне изображена девушка, обернувшаяся, как будто ее только что окликнули. Ее рот слегка приоткрыт, она с некоторым любопытством смотрит на зрителя. Светлое лицо, окруженное темным однородным пространством, становится как будто объемным. Вермеер понимал, какой нужно использовать фон, чтобы подчеркнуть завораживающий облик девушки.
Это похоже на то, что происходит в жизни в целом: все определяют границы между сущностью и фоном. Понятие сущности в данном случае относится и к объектам материального мира, и к бесплотным идеям. Но если границы физического объекта можно воспринять при помощи ощущений, то сделать то же в отношении абстрактного представления невозможно. Поэтому потребуется дополнительное усилие, чтобы разобраться в вопросе, что есть упрощение, а что таковым не является.
Существуют ли высокоэффективные неупрощающие стратегии?
Разумеется, существуют. Посмотрите на мебельную отрасль, участниками которой являются десятки тысяч компаний (и лишь одна IKEA). Конкуренты IKEA не являются, да и не могут являться ценоупростителями или принципиальными упростителями. И при этом таких конкурентов, с трудом уворачивающихся от безжалостного катка ценоупрощений IKEA, масса – в том числе и несколько весьма успешных.
В каком-то смысле мебельная индустрия похожа на природную экосистему вроде джунглей. На самом верху пищевой цепочки располагаются всего несколько существ. Но есть и тысячи других видов, представляющие бесконечное разнообразие физических и репродуктивных особенностей, защитных механизмов и сред обитания и широчайшее разнообразие пассивных, хищных, симбиотических и паразитических типов поведения, которые, по сути, являются врожденными стратегиями.
Возможно, эти стратегии не всемогущи, но они жизнеспособны, поскольку компании продолжают существовать. Многие другие виды на этом постоянно изменяющемся поле деятельности исчезли, потому что их стратегии оказались бессильны перед более успешными. Если мы полностью сосредоточимся на упрощающих компаниях, то на холсте не останется места для цельного однородного пространства, которое может служить замечательным фоном для изображаемого нами прелестного создания. Мы не сможем со всей ясностью увидеть то, что есть, поскольку не увидим то, чего нет.
Вернемся в дебри промышленного производства и коммерции. Как выглядит этот конкурентный «шум»? Что представляют собой альтернативные (и хотя бы временно действенные) конкурентные стратегии? Они делятся на три основные группы: стратегии доработки, стратегии изобретения и стратегии открытия.
