Мотивация заставляет вас каждое утро вставать с постели и заниматься делом; контролировать отдельные действия, шаги и чувства, необходимые для того, чтобы добраться до пункта назначения – дописать торговое предложение, найти нового клиента или поучаствовать в конференции.
Хотя позитивную психологию по достоинству оценили в академических кругах за ее революционный потенциал в мотивации, львиная доля компаний из рейтинга Fortune 500 все еще пользуется теориями и программами поощрения и мотивации, чья неэффективность была доказана десятки лет назад. Эти устаревшие подходы исповедуют, что качество работы зависит от оклада. Считается, что люди будут работать лучше и добьются высоких результатов, если их ждет привлекательное вознаграждение или бонус. Иными словами, все якобы упирается в старые добрые деньги! Многие компании активно пользуются этим принципом, потому что он прост, измерим и его можно выразить в виде формулы. До некоторой степени он работает. Можно платить сотрудникам, побуждая их делать то, что вы хотите и когда хотите, – снова и снова. Деньги действительно мотивируют, но это не идеальный способ воздействия на работников в долгосрочной перспективе (прежде всего по банальной причине – ваш бюджет не справится с этой постоянной нагрузкой). Есть масса других факторов, которые можно учесть, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники с радостью ходили на работу. Намного эффективнее вдохновлять людей, чтобы они делали что-то потому, что хотят этого. Вдохновение – гораздо более стойкий и действенный стимул: вдохновленные сотрудники вложатся в работу без остатка, вне зависимости от наличия или отсутствия дополнительного материального вознаграждения. Связав мотивацию с вдохновением, вы тем самым создадите условия, в которых ваша команда будет рада задействовать свои самые дорогие ресурсы (а именно: талант, энергию и эмоциональную приверженность).
Как же этого добиться?
Первую подсказку дает известная пирамида потребностей Маслоу.
Вверх по пирамиде Маслоу
Руководители могут извлечь массу информации о том, что мотивирует их самих и других людей, из знаменитой работы американского психолога Абрахама Маслоу, изданной в 1943 году
[94]. Эта теория отнюдь не устарела, сегодня она столь же актуальна, как и в середине прошлого века, и руководителям стоит помнить, как она помогает добиться стабильной мотивации. Пирамида опирается на следующий принцип: все наши действия направлены исключительно на удовлетворение наших потребностей. Иными словами, все мы повернуты на своих потребностях, ведомы своими нуждами и желаниями. Пирамида Маслоу подразделяет наши потребности на пять категорий, выстроенных в определенном порядке. Когда удовлетворяется одно желание, вслед за ним сразу же возникает другое:
• Физиологические желания: что нам нужно, чтобы выжить, то есть еда, вода, воздух, сон, кров, тепло.
• Безопасность: что нам нужно, чтобы обезопасить себя, то есть стабильное трудоустройство, безопасное место проживания, здоровье, законы, защита от опасностей, финансовая обеспеченность.
• Социальные потребности: потребность в принадлежности и любви, близости. Отношения, то есть дружба, партнерство, семья. Участие в социальном сообществе и профессиональных группах.
• Признание: потребность в том, что укрепляет самооценку, уверенность, социальное признание и достижения, например статус, власть, машина и, конечно, старые добрые деньги! Уважать людей и пользоваться уважением самому.
• Самоактуализация: святой Грааль счастья. Эта потребность высшего уровня опирается на самосознание и личностный рост, например индивидуальность, креатив, спонтанность, раскрытие личного потенциала, отсутствие предрассудков, веру и трансцендентность.
Иерархия потребностей Маслоу
Я трактую эту модель так: два нижних уровня – это мотивационные потребности. Без стабильной работы, приемлемых условий труда и достаточного количества денег для оплаты основных нужд мы вряд ли будем счастливы. Это очевидно. Однако, как только эти потребности удовлетворены, мы перестаем думать о них – они становятся нормой. Три верхних уровня пирамиды отражают наши отношения, стремления и цели личностного развития. Я называю их вдохновляющими потребностями; они рождаются не из отсутствия чего-либо, а из желания расти и развиваться как личность. Нужно внутреннее вдохновение, а не внешняя мотивация, чтобы найти смысл, добиться вовлеченности и самоактуализации.
В Китае, Индии и других быстроразвивающихся странах Востока наблюдается активное желание учиться и соперничать (как среди индивидов, так и среди компаний), потому что жители этих стран нацелены на удовлетворение своих низших потребностей. Первые две потребности Маслоу превращаются в мощные мотиваторы, когда они не удовлетворены. Люди готовы безропотно повиноваться хозяевам ради достойной оплаты, разумных условий и цивилизованного обращения. На Западе, напротив, наблюдается совершенно другая картина: «Нам есть на что жить, но мы не знаем, ради чего жить». Мы одолели большинство уровней пирамиды Маслоу, за исключением самоактуализации – этой вожделенной вершины. Самоактуализация – это квест по самосознанию и раскрытию потенциала личности, это поиск и выражение вашего жизненного призвания. В отличие от потребностей нижних уровней, эта потребность никогда не бывает удовлетворена полностью. По мере психологического развития всегда появляются новые и новые возможности для роста. Не находя точек приложения своих сил, люди теряют покой и впадают в отчаяние, даже если у них блестящая карьера, прекрасные дети и им доступны все блага цивилизации.
Крупным компаниям несложно удовлетворить фундаментальные уровни пирамиды Маслоу. Они увеличивают сотрудникам зарплату и ежегодный трудовой отпуск, улучшают условия работы, обеспечивают безопасность в договоре по трудоустройству, пенсионное обеспечение и медицинскую страховку. Многие работодатели идут дальше и поощряют социальные связи и чувство сопричастности, активизируя командную работу, создавая возможности для социальной активности сотрудников. Однако они до сих пор не в состоянии позаботиться должным образом о верхушке пирамиды. Результаты опросов удовлетворенности сотрудников всех отраслей показывают: респонденты в целом довольны тем, как работодатели удовлетворяют их материальные нужды и потребность в безопасности, однако они не получают достаточно обратной связи и признания от своих менеджеров. Без похвалы и обратной связи людям сложно развиваться и самореализовываться или чувствовать себя важной частью бизнеса. Пренебрежение и отсутствие интереса со стороны руководителей готовит почву для кризиса вовлеченности практически во всех отраслях. На этом фоне выгодно выделяются несколько специфических компаний, где вовремя поняли проблему. The Virgin Group Ричарда Брэнсона – блестящий пример бизнеса с человекоориентированной культурой, которая поощряет сотрудников трудиться над тем, что им нравится и кажется значимым, где они получают признание за качественную работу через обратную связь, новые возможности и предоставление большей самостоятельности.
