Итак, вопрос привел к разработке системы управления с тремя базовыми компонентами. Один из них — это категоризация клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов на основании простого вопроса. Второй компонент — это создание легкого для понимания индекса, основанного на категоризации. Эти элементы образуют индекс чистой поддержки. А затем появляется третий основной компонент — выражение в этих терминах прогресса и успеха, мотивирующего всех сотрудников организации на действия, которые направлены на увеличение числа промоутеров и уменьшение числа детракторов среди ее клиентов. Иными словами, третий компонент — систематическое и целенаправленное изучение того, как использовать для проведения изменений оценки, полученные в результате обратной связи с клиентами. Именно так компания может улучшить свои результаты и проложить путь к величию. Именно это превращает NPS из индекса в систему.
Ниже представлен неполный перечень компаний, участвовавших как минимум в одном собрании форума NPS Loyalty.
Участники форума NPS Loyalty
24 Hour Fitness
Advance Auto Parts
Aggreko
Allianz
American Express
Archstone
Ascension Health
Asurion
Atlas Copco
Avid Technology
BBVA Bancomer
Berlon
Cancer Treatment
Centers of America
Charles Schwab
Chick-fil-A
Cintas
Cisco
Deutsche Telecom
eBay
E.ON
Ermenegildo Zegna
Experian Consimer Division
Facebook
FranklinCovey
GE Healthcare
General Electric Company
Gilbane Building Company
Grocery Outlet
Honeywell Aerospace
Humana
ING Group
Intuit
JetBlue Airways
Joie de Vivre Hospitality
LEGO
LexisNexis
Lloyds Banking Group
Logitech
Macy’s
Medtronic
Nike
Paul Davis Restoration
Philips
Pricewaterhouse Coopers
Progressive Insurance
Qantas
Rackspace
RSC Equipment Rental
Safelite
Schneider Electric
Sodexo
Stora Enso
SunTrust
Swiss Reinsurance Company
Symantec Corporation
TD Bank
TD Canada Trust
Teach For America
Tech Data
Teleperformance
Thermo Fisher Scientific
T-Mobile
TPG
Vanguard
Verizon
Volaris
Westpac Group
Zappos
Что вы найдете в этой книге
Первая часть книги описывает основную идею и начинается с описания удручающе широкого распространения недружественного отношения к клиентам и зарабатываемых с его помощью плохих прибылей. Здесь представлено происхождение NPS и подробно описаны результаты проведенных нами исследований; также объясняется и количественно подтверждается логическая взаимосвязь между NPS и ростом компании. Эта связь становится все более значимой и непосредственной по мере распространения сетевых инструментов коммуникации. В режиме реального времени клиенты получают доступ к информации о методах и результатах работы компании и таким образом еще плотнее усаживаются в кресло ее руководителя. В части I также рассматриваются способы измерения отношений клиентов. В ней рассказывается впечатляющая история компании Enterprise Rent-A-Car — создателя системы, которую я взял за основу модели NPS, — и в общих чертах намечены правила своевременного, точного и достоверного измерения такого эфемерного показателя, как чувства клиентов.
Часть II фокусируется на том, как компании-лидеры достигают выдающихся результатов с помощью системы NPS. В ней рассмотрен передовой опыт ведущих компаний и обобщены полученные ими уроки. Особое внимание уделяется фундаментальным изменениям, которые пришлось провести компаниям-лидерам для стимулирования культурного сдвига и создания армии промоутеров. Подобно тому как в трейлере к фильму освещаются его основные моменты, я анонсирую некоторые из этих уроков.
NPS — это гибкая, адаптируемая, открытая система. В ней настолько мало ортодоксальности, насколько это возможно для системы. Большинство компаний обнаружили, что шкала от 0 до 10 работает отлично, но она не единственно возможная. (Enterprise использует шкалу от 0 до 5.) Большинство компаний начинают вопрос со слов «насколько вероятно», именно так, как он приводится в нашей книге. Но некоторые нашли для себя более подходящую формулировку. Многие дали системе собственное название. У Schwab это «индекс поддержки клиентов»; у Thermo Fisher Scientific — «показатель лояльности потребителей»; компания Chick-fil-A использует название «процент восторженных фанатов».
Однако без трех фундаментальных компонентов невозможно обойтись. Несмотря на гибкость, без них система NPS работать не будет.
1. Компании систематически должны выделять среди своих клиентов промоутеров и детракторов. Категории и соответствующая обратная связь должны быть понятны интуитивно не только аналитикам, но и сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, и эту информацию нужно систематически обрабатывать и доводить до сведения всей организации, чтобы сотрудники могли отслеживать свои результаты и понимать, как управлять ими. А иначе в чем смысл показателя?
2. Компании должны создать процесс обучения «замыканию контура» и его улучшения и встроить его в свою ежедневную работу. NPS не даст результатов, пока компании не начнут действовать на основе того, что они узнали, то есть пока не «замкнут контур» между знаниями и действиями. Процессы в рамках такого «замкнутого контура» должны быть не просто дополнением к основной работе, а неотъемлемой частью ежедневного управления компанией.
3. СЕО и другие топ-менеджеры должны считать увеличение количества промоутеров и уменьшение числа детракторов критически важной миссией. Нельзя просто перепоручить контроль над NPS отделу маркетинговых исследований. Завоевание лояльности клиентов и сотрудников либо находится в центре философии и стратегических приоритетов компании, либо нет; во втором случае усовершенствование процесса получения обратной связи от клиентов не сыграет большой роли.
