Полученную информацию Apple использует для составления еженедельного рейтинга магазинов на основе NPS. Компания постоянно тестирует новые подходы к тому, как восхищать своих клиентов. Она проводит эксперименты в каждом магазине, а потом преобразует передовой опыт в стандартные методы работы в рамках всей системы. Так преимущества Apple в области информационных технологий помогают ей достигать одной из своих главных целей — множить армию промоутеров.
Компании, накопившие кое-какой опыт в использовании NPS, заметили, что им постоянно приходится расширять и модернизировать свои информационно-технические возможности. Например, в Rackspace менеджеры поняли, что ее система оповещения о тревоге должна сигнализировать не только о респондентах, сменивших категорию, например перешедших из группы пассивных в промоутеры, что часто показывает улучшение всего в один балл. Нужно также, чтобы она оповещала о респондентах, которые изменили свою оценку на два и более пункта, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Настроив систему по-новому, компания сделала так, что команды начали оперативно получать сигнал об улучшении или ухудшении статуса отношений с клиентами, находить основные причины проблем и быстро принимать меры по улучшению ситуации. Нужные данные появляются на мониторах сотрудников «первой линии», как только они заходят в персональный файл клиента, и они могут использовать информацию в ходе каждого общения с клиентом. А когда клиент видит, что компания не оставляет без внимания его обратную связь, вероятность, что в следующий раз он тоже не пожалеет времени и обдуманно заполнит анкету, резко повышается. Инвестиции Rackspace в ИТ-систему с целью поддержки NPS и его интеграции в рутинные бизнес-процессы стали одной из главных причин, по которым компания добилась отличных результатов — коэффициента отклика свыше 60 %.
Компания по утилизации отходов 1-800-Got-Junk представляет собой еще один пример того, что затраты на ИТ-поддержку системы NPS, как правило, окупаются с лихвой. Во время кризиса 2008–2009 годов конкуренты компании изо всех сил боролись за выживание. А 1-800-Got-Junk умудрилась расти, главным образом благодаря тому, что уровень позитивных рекомендаций ее клиентов вырос более чем в два раза. Когда СЕО компании Брайана Скудамора спросили, как он этого добился, он объяснил, что компания автоматизировала обратную связь с клиентами в рамках системы NPS и теперь каждый водитель, приезжая к клиенту в очередной раз, видит на своем терминале, что это не первый визит. Система отображает оценки клиентов за прошлые визиты вместе с их комментариями. Водители, вооруженные такой информацией, могут продемонстрировать, что они прислушиваются к мнению клиентов и учитывают его. Например, один водитель, выехав на вызов, заметил, что клиент в прошлый раз поставил фирме девятку, добавив при этом, что работа компании его вполне устраивает, но хотелось бы, чтобы сборщики мусора тщательнее убирали за собой. Поздоровавшись с клиентом, водитель заверил его, что на этот раз он все тщательно уберет. Впоследствии, получив очередную анкету, клиент поставил компании десятку, а скоро ему пришла специальная форма 1-800-Got-Junk, в которой его просили составить список соседей или друзей, которых могли бы заинтересовать услуги компании. Таким образом, серьезно повысив уровень удовлетворенности клиентов и обеспечив простоту передачи контактных данных по электронной почте, компания удвоила число новых клиентов, которые пришли к ней по рекомендации, и добилась роста даже во время кризиса.
Измените культуру
Чтобы компания стала поистине клиентоцентричной и начала активно превращать клиентов в промоутеров, ей нужно пройти долгий путь. «Потребность в изменении корпоративной культуры ничуть не меньше, чем в изменении организационной структуры и системы показателей, используемой компанией», — отмечает Гуэррино де Лука, председатель совета директоров Logitech.
Добиться того, чтобы каждый сотрудник ставил клиента во главу угла всей своей деятельности, — задача неимоверно сложная. У нас в Logitech фокус на клиенте встроен в ДНК фирмы; наверное, однажды он просто оказался погребенным под грудами мелочей, и потребовались определенные усилия, чтобы снова извлечь его на поверхность. Кроме того, в самом начале нашего путешествия разразился экономический кризис, а отступать было уже некуда. В трудные с экономической точки зрения времена как никогда важно обеспечить лояльность клиентов. Убедитесь, что культура ориентации на пользователя вашего продукта прочно встроена в структуру вашей организации, что эти усилия стимулируются и поддерживаются на самой ее верхушке. Интегрируйте NPS во все основные процессы, регулярно предоставляйте отчеты и стремитесь к результатам даже на раннем этапе.
И еще один ценный совет де Луки: «Никогда не сдавайтесь!»
Никто в мире не совершает это путешествие дольше Энди Тейлора из Enterprise Rent-A-Car, и он явно не собирается сдаваться. Показатель ESQi, предшественника NPS, Тейлор внедрил в своей компании еще в 1994 году. Сегодня, спустя более шестнадцати лет, этот показатель продолжает оставаться одним из его личных приоритетов. В те далекие времена 66 % клиентов Enterprise были промоутерами. В 2010 году их уже 80 %. Когда в 2007 году Enterprise приобрела National и Alamo, эти бренды занимали третье и шестое место в рейтинге удовлетворенности клиентов. Первым делом после выкупа этих компаний Enterprise внедрила NSQi и ASQi, используя поэтапный процесс, разработанный в Enterprise же. За два года положение настолько улучшилось, что Enterprise, National и Alamo заняли три из четырех первых мест в рейтинге. Ниже вашему вниманию представлено письмо, написанное Тейлором коллегам в 2010 году.
Кому: Enterprise Holdings
От: Энди Тейлора
Тема: Наши бренды по прокату автомобилей достигли небывало высоких показателей в рейтинге обслуживания клиентов
Не секрет, что главная сила наших брендов заключается в неизменном фокусе на отличном обслуживании каждого клиента при каждом обращении к нам. И я счастлив объявить, что по результатам прошлого года все наши три бренда по прокату автомобилей достигли рекордных, небывалых, позиций в рейтинге обслуживания клиентов.
• Впервые за всю историю существования компании двенадцатимесячное скользящее среднее значение показателя ESQi Enterprise превысило 80 баллов. Поддерживать столь высокий уровень эффективности на протяжении всего года вы смогли благодаря постоянству в деле отличного качества обслуживания клиентов, которого вы добились в наших филиалах.
• National тоже достигла отличных результатов: ее показатель NSQi за полгода составил 80 баллов.
• В октябре Alamo записала на свой счет ASQi 78 баллов — новый рекорд для данного бренда.
Идея достичь максимально возможного уровня удовлетворенности клиентов управляла всей нашей деятельностью с первых дней создания компании и будет всегда оставаться в центре нашего внимания. Поздравляю с достижением последней вехи на нашем пути. И спасибо вам всем за труд и за исключительный сервис, которого ожидают клиенты каждый раз, обращаясь в одно из наших отделений.
