Энди
Тейлор называет недавние успехи компании «последней вехой», но явно ожидает, что впереди ее ждут новые свершения. Конечно, это долгое путешествие, и, возможно, оно вообще не имеет конца. Чтобы ваша организация в полной мере воспользовалась мощным потенциалом NPS, помните об этом, планируя свои будущие действия.
10. Предстоящий путь
* * *
Мы решили переработать и дополнить эту книгу всего через пять лет после выхода в свет ее первого издания. Для издательского мира это недолгий срок, но у нас была весьма веская причина поспешить: нельзя было опоздать. Причина, конечно же, в том взрыве знаний и успехов, который произошел в связи со все более активным практическим применением компаниями системы Net Promoter. В предыдущих главах мы постарались описать хотя бы часть полезных уроков и передать то возбуждение, которое система вызвала в мире бизнеса.
По мере того как люди будут и дальше узнавать о впечатляющих результатах компаний, использующих NPS, нам, очевидно, следует ожидать салютов в честь этой системы. Число участников NPS Loyalty Forum будет продолжать расти; возможно, когда-нибудь возникнет потребность разделить его по географическим зонам и отраслям. В мире уже существует несколько региональных групп по обмену передовым опытом, и, как вы узнаете дальше, мы уже начали писать главу, посвященную разработке системы Net Promoter для сотрудников компаний. В будущем мы надеемся собрать пользовательские группы из сферы здравоохранения, образования, гуманитарных наук и малых и средних предприятий. Узнав, что представляет собой система Net Promoter, люди обычно хотят попробовать ее в деле. Сегодня ее применяют калифорнийские виноделы, оптические лаборатории, химчистки, физиотерапевтические клиники, аудиторские компании и многие другие организации, вплоть до предприятий энергетической отрасли, такие как Alcoa, и даже крупный производитель электродвигателей Cummins. Быстрому и масштабному распространению революции Net Promoter в новые отрасли и новые географические регионы способствуют также СМИ, в том числе социальные сети. Структура NPS столь органично вписывается в мир социальных сетей, что лидеры этой отрасли, в частности Facebook и Zynga, уже внедрили ее в своих организациях, чтобы лучше управлять собственным бизнесом.
Несмотря на весьма впечатляющий прогресс, важно помнить, что парадигма Net Promoter как научной концепции еще очень молода. По мере того как все больше организаций адаптируют принципы NPS с учетом своих уникальных ситуаций, непременно появятся новые способы применения метода и новые идеи. И следует ожидать, что в данном случае накопленный опыт будет быстро интегрироваться и обобщаться. В отличие от управленческого учета, который развивался на протяжении нескольких столетий, или даже от управления качеством (в том числе и от концепции «бережливого производства» и методики «шесть сигм»), о котором мы знаем уже несколько десятков лет, система Net Promoter по-прежнему находится на раннем этапе развития. В течение следующих десяти — двадцати лет мы, надо полагать, узнаем о ней очень много нового, и часть этих знаний будет из разряда таких, какие сейчас практически невозможно предвидеть.
И все же уже сейчас мы имеем довольно четкое представление о предстоящих изменениях и о том, в каких областях они скорее всего произойдут, если использующие Net Promoter компании будут все более сфокусированы на клиентах и нацелены на выполнение своей миссии. В этой главе мы проанализируем ряд вызовов, чтобы вы лучше понимали, какие возможности и трудности ждут вас на этом пути вперед, и были к ним готовы.
NPS для сотрудников
Наверное, самые захватывающие изменения в сообществе последователей Net Promoter будут отражать достижения в системе Net Promoter для сотрудников, которую мы называем eNPS. В течение многих лет компании понимали, что не смогут обеспечить лояльность клиентов, не добившись вначале лояльности персонала, особенно сотрудников «первой линии». Однако, как мы отмечали в главе 7, эффективные процессы для создания вовлеченности сотрудников удалось внедрить далеко не всем компаниям, которые пытались это сделать. Они возлагали ответственность за оценку и управление вовлеченностью на сотрудников головного офиса, а не на тех, кто действительно работал с клиентами. В этом деле персонал головного офиса полагался в основном на ежегодные опросы работников, которые проводились с применением анкет с большим количеством вопросов. Главным для него было то, как индексы выглядели на фоне эталонных показателей, представленных компаниями, специализирующимися на исследованиях рынка, а не то, как они соотносились с достижениями конкурентов и собственными показателями за прошлые периоды. Если вам кажется, что все это зловеще напоминает старый исхоженный путь, которым раньше шли многие компании в надежде достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов, значит, картина ясна.
Компаний — лидеров по использованию NPS этот подход все больше не устраивал по целому ряду причин. Во-первых, анкеты были слишком длинными, а опросы проводились слишком редко, чтобы стимулировать реальные изменения. И базировались они на сложном, непонятном людям индексе, предназначенном скорее для статистического анализа, чем для практических действий. Во-вторых, результаты опросов навечно «застревали» в отделах по развитию персонала. Никто и никогда не преобразовывал их в инструмент, способный стимулировать рутинные процессы для сотрудников «первой линии». В-третьих, структура и язык исследований плохо сочетались с главной целью компаний — созданием большего числа промоутеров и уменьшением количества детракторов-клиентов. В отчетах предоставлялось огромное количество диаграмм и корреляций, но не давалось своевременной и простой категоризации успехов, неудач и катастроф. В-четвертых, из-за отсутствия интеграции в другие процессы у компаний не было возможности связать их с экономической точки зрения, чтобы определить, насколько ценна на самом деле лояльность сотрудников. Все это вело к тому, что когда у компании возникали проблемы с финансами, вовлеченность персонала тут же оказывалась в самом хвосте очередности приоритетов.
В итоге розничные подразделения Apple, JetBlue, Bain, Rackspace и многих других компаний признали, что в сфере отношений с сотрудниками необходима такая же революция, какую они совершали в сфере лояльности клиентов. При этом они не хотели, чтобы эта революция осуществлялась отдельно; им нужно было, чтобы она была полностью скоординирована и интегрирована с программой по внедрению системы Net Promoter для клиентов. И компании-лидеры разработали механизм получения обратной связи от сотрудников с использованием тех же языка и структуры, что и для опросов клиентов. Они попросили своих сотрудников оценить по шкале от 0 до 10 вероятность того, что те порекомендуют данную компанию (или магазин) в качестве работодателя другим людям. Далее следовал уже привычный всем вопрос открытого типа: каковы основные причины поставленной вами оценки? И если это было уместно, сотрудников также спрашивали, порекомендуют ли они своим друзьям и знакомым продукты компании.
