Мэрироуз лукаво улыбнулась:
— Ничего, Джефф. У нас все под контролем.
И мы все расхохотались — с видимым облегчением. Было ясно, что эта команда нацелена на будущее.
Чем охотнее GE открывалась переменам, тем быстрее менялась и наша корпоративная культура. Мы открывали в себе дух предпринимательства, мы были готовы рисковать — по чуть-чуть, но рисковать. Мы мечтали, мы действовали, мы становились собой.
Вы — не робот
Выйдя из кабинета Джеффа в самый мрачный момент истории с Current, я помчалась в кротонвилльский учебный центр GE, где мне предстояло выступить перед новыми менеджерами с традиционной лекцией о лидерстве. Каждый месяц я говорю со свеженазначенными управленцами о росте и корпоративной культуре в GE — как о хороших, так и о дурных ее сторонах. Я рассказываю об уроках, которые должен усвоить начинающий лидер. О том, как развить в себе образ мыслей первооткрывателя — с его стремлением воображать будущее, с его «пойди и посмотри». Я умею смотреть на все со стороны, стараюсь ко всему подходить творчески, не говоря уж о том, что я одна из немногих женщин среди топ-менеджеров (я сейчас не только о GE, тем более что там в этом смысле дела обстоят лучше, чем в большинстве корпораций), поэтому я представляла своим подопечным точку зрения, которая сильно отличалась от взглядов других наших лидеров.
Однако в тот день я была особенно расстроена и разочарована. Как правило, я волнуюсь перед этими выступлениями, хотя за столько лет должна была привыкнуть. Но в этот раз волнение меня просто захлестывало. Я уже была готова отказаться от выступления и даже перебирала в голове возможные поводы для переноса. Однако я передумала. Я собрала волю в кулак, сделала, как всегда, глубокий вдох и вошла в ту самую аудиторию, так напоминавшую арену для гладиаторских боев. Я напомнила себе, что это начинающие менеджеры, что они очень хотят учиться, становиться лучше. Как и я.
Выйдя вперед, я принялась возиться с компьютером, ища давно заготовленные страницы, которые я читала перед аудиторией уже тысячу раз. И тут меня что-то остановило. Я поняла, что сегодня это не годится. Все, что творилось в последние два месяца, настраивало меня на более откровенный лад. У меня не было настроения для дипломатических любезностей и для «театра успеха». Я смотрела на их лица. Аудитория выжидающе молчала. Кажется, все с ходу поняли: сегодня будет нечто необычное.
Я повернулась к белой маркерной доске и нарисовала на ней прямоугольник. А внутри — чекбокс. Рядом я написала: «Я не робот». Так я изобразила «капчу», с которой вы часто сталкиваетесь в сети, — скажем, подписываясь на рассылку или покупая билеты на концерт. Развернувшись к аудитории, я наконец заговорила:
— Вы — роботы?
(Тут я сделала паузу.)
— Ну да, я не сомневаюсь, что у себя дома вы все живые люди. Но сейчас вы на работе, и я не очень уверена, что вы не роботы. И вы тоже не будьте в этом так уж уверены.
Вы спросите — почему? Потому что машины, которыми мы пользуемся, формируют и наше мышление, и наше поведение. Корпорации, особенно такие огромные, как GE, создавались как раз для того, чтобы функционировать как машины. Неудивительно, что их работников постепенно стали называть винтиками. Идеальным сотрудником считалась бездумная, покорная, никогда не устающая шестеренка механизма. Именно то, что и делает вас человеком, — ваша независимость, ваши творческие способности, ваша непосредственность — рассматривалось как «дисфункция в системе». Гэри Хэмел, теоретик менеджмента, говорит: «Не надо быть марксистом, чтобы прийти в ужас, как масштабно и как успешно в начале XX века превращали человеческих существ, наделенных волей, в покорных наемных работников». А теперь на сцену вышли настоящие роботы, и они способны делать все то, что делали мы как шестеренки, — только гораздо лучше и гораздо быстрее. И они никогда не жалуются и не ропщут.
Вероятно, главный вопрос тут в том, много ли в вас осталось человеческого. Я хочу, чтобы вы ответили на него, откровенно признавшись себе, во что вы верите. Машины верить не способны. Верите ли вы, что наше завтра может стать лучше, чем наше сегодня? Верите ли вы, что в ваших силах этого добиться? Вот два вопроса, которые определяют ваше будущее — и будущее всей GE.
Что вы чувствуете, задавая себе эти вопросы? Машины ведь не способны чувствовать. Не боитесь ли вы спасовать перед лицом перемен, которые несет с собой будущее — новое, лучшее будущее? Или вы с воодушевлением рисуете себе картины этого будущего? Я почти ежедневно чувствую и этот страх, и это воодушевление.
Сегодня «быть человеком» означает жить в мире, где почти всякий день приносит с собой новые мощные потрясения. Повсюду таится неведомое. Конкуренты появляются словно из ниоткуда. Клиенты вдруг начинают требовать новых решений. Темп перемен будет только расти. Задумайтесь над этим. Темп. Перемен. Будет. Только. Расти. Да, изменения происходят, но наша задача — создавать их, приспосабливаться к ним, заставлять их на нас работать. Нет робота или алгоритма, способного на такую адаптацию. Пока нет.
Многое в мире угрожает нашему выживанию, и относиться к этим угрозам можно двояко: либо открыться новому и откликаться на перемены творчески, подключая воображение и создавая то, чего еще нет на свете, — либо самонадеянно считать, что ваших сегодняшних знаний и навыков вполне достаточно, что вам вполне хватит тех привычных, проверенных решений, при помощи которых вы всегда справлялись с проблемами. Первый путь — очень человеческий, он тернист и неровен, он заставляет вас думать, воображать, как пробиться вперед, пробовать новое, признавать ошибки, падать, учиться, применять усвоенные уроки, снова пробовать. Никто не обещает, что этот путь приведет вас к успеху. Но только он сможет вас чему-то научить. А если вы пойдете другим путем, то рано или поздно отстанете от жизни.
Темп перемен будет только расти
Я понимаю: вы думали, что ваших знаний и умений, ваших дипломов и регалий вполне достаточно, так зачем же раскачивать лодку? Ведь это только чревато появлением новых идей и подходов, которые обесценят все ваши знания и умения! Да, вы можете предстать в неприглядном свете. Вы-то думали, что всегда есть простая и понятная формула. Разве не этому вас учили в бизнес-школе или в инженерном вузе? Что же, формула действительно есть, но не такая простая и понятная.
Если сказать, что существующая традиционная система, старая СУ, не работает, — это будет неправда. Она прекрасно работает. Она производит и оптимизирует то, что можно измерить. Увы, инновации, в которых мы так отчаянно нуждаемся, и инновационные методы для их внедрения измерить невозможно.
Старые критерии и алгоритмы нам тут не помогут. Нам нужно придумывать что-то иное, быть иными, действовать иначе. Как маркетолог я знаю: если вы действуете иначе — вы можете продать продукт дороже, а клиенты полюбят вас сильнее. Когда-то я училась биологии, поэтому хорошо знаю: если вы не такой, как другие, — это путь к адаптации. А жизненный опыт меня научил: если брать на себя то, чего от вас не ждут или значимость чего недооценивают, если посещать необычные места и знакомиться с необычными (на первый взгляд) людьми, — это путь к самому настоящему успеху. Требуется немалое мужество, чтобы распознать закономерности и уже затем искать факты, которые их подтверждают, а не наоборот — всегда пытаться выводить закономерности лишь из фактических данных.
