Джека прямо-таки зачаровали шесть сигм, и в 1995 году он распорядился перевести GE на новые рельсы. Эта система контроля обеспечивает принципиальную возможность выпускать максимально бездефектную продукцию. Она делает производственные процессы воспроизводимыми, масштабируемыми и совершенными. Иными словами, благодаря ей крупная индустриальная машина достигает вершины своей эффективности. Это был сюжет на тему «Сработало!» — из тех, что так любят на Уолл-стрит… Кстати, приятная новость: GE производит авиационные двигатели даже с меньшей долей дефектов, чем того требуют шесть сигм.
Каждый сотрудник GE — от стажеров до руководителей подразделений — прошел обучение методологии шести сигм с последующей аттестацией: кто лучше освоил систему, у того и выше квалификационный уровень. В каждом подразделении Джек создал даже специальные должности для обладателей «черных поясов» — этих ниндзя шести сигм.
Я проходила подготовку по шести сигмам еще во времена NBC, в 1997 году, — я, Боб Райт и вся верхушка NBC занимались вместе с нашими коллегами из собственно GE. Увы, тогда получилось, как говорится, «типичное не то». Нас загнали в банкетный зал отеля, где мы и принялись постигать всевозможные тонкости бездефектного производства. Занятия, тесты, снова тесты (тогда-то я и подумала, что ни за какие деньги не пойду работать в саму GE). Во время этих тренингов ребята из NBC выделялись среди прочих: они сидели сзади, читали газетки и обменивались записочками.
Каждого из нас просили привести пример любого проекта, к которому можно применить шесть сигм: от фиксации телефонных звонков до очередности обработки видеокассет или составления планов деловых поездок. Ничто не могло вырваться неусовершенствованным из цепких когтей шести сигм. Это чем-то походило на диету по нормализации обмена веществ. шесть сигм принесли с собой новый язык и новый метод коммуникации. Это был способ заставить всю трехсоттысячную армию сотрудников GE маршировать в ногу.
С одной стороны, благодаря личностному стилю руководства Джека и упору на качество работы быстро росли дисциплинированность и внутрикорпоративная лояльность, а заодно и курс акций. С другой — в итоге Джек начал смотреть на сотрудников GE, скажем так, сверху вниз, как на собственных детей. Когда все триста тысяч ваших сотрудников шагают в ногу — это мощно, однако откуда возьмутся свежие дерзкие идеи у сотрудников, от которых ждут в первую очередь безупречного выполнения конкретных функций? В обществе, где цифра — божество, а ошибка — грех, нет места человеческому несовершенству.
Во время совещаний Джек часто отчитывал сотрудников, исходя из их вклада в общее дело. Например: «Много я слышал разных идей, но твоя занимает второе место по глупости». Вроде бы и звучало забавно, но было в этом что-то обидное. Сам собой возникал вопрос: интересно, а какая идея на первом месте по глупости? Может, попытаться спихнуть ее с пьедестала?
Так что в GE сложилась несколько авторитарная культура управления — когда один-единственный человек выставлял оценки и, если надо, разрешал уйти с урока. Джек часто заявлял: «Я же не могу разорваться, не могу одновременно быть повсюду, так что я просто им запретил». Руководители боялись новшеств — было страшно ошибиться. Эта корпоративная культура стала одной из любимых тем в детище Тины Фей — сериале «Студия 30»: и NBC, и ее материнскую компанию там полоскали семь сезонов кряду. В одной из самых рейтинговых серий был показан ежегодный семинар «Шаг назад для разбега» с участием Шести Великих Сигм — группы мужчин, преклоняющихся перед «столпами» культуры: Брутальностью, Повышением Потенции и Силой Рукопожатия…
И тут я осознала, что у меня до сих пор нет высочайшего дозволения. GE требовала предсказуемости и надежности, а не поиска. Да Джеку и не особо хотелось ставить вопросы: в конце концов, у него уже были ответы. GE превратилась в машину — безотказную, работающую как часы. Не лучшее место для проводников перемен.
Чтобы успешно провести перемены, чтобы вас, как тот гвоздь, не били по шляпке всякий раз, как вы осмелитесь высунуться, следует разговаривать с противником на его языке, мыслить как противник. Следует действовать изнутри, знать его аргументы лучше, чем он сам. Иными словами, надо было научиться говорить и действовать в стиле GE. То есть выучиться административному фокусу — одновременно и оставаться личностью, и быть частью коллектива. С одной стороны, не надевать на себя хомут корпоративных догм и в какой-то мере сохранять независимость, чтобы подвергать все сомнению и подталкивать к тому же остальных, а с другой — поддерживать нужный уровень лояльности по отношению к компании и ее культуре (и, конечно, достаточно хорошо работать), чтобы от твоих предложений не отмахивались. Я должна была вылепить из себя человека, который и встроен в систему, и достаточно независим, чтобы восставать против нее (но чтобы при этом не вышибли с работы).
Несколько лет назад францисканский священник Ричард Рор написал эссе, где написал, что значит жить «c краю» — в самом что ни на есть святом месте. Если жить в глубине — там слишком темно и люди сослепу цепляются за проверенное, отмахиваясь от всяких там «а вдруг сработает». А если вы находитесь вовне, то к вам никто не прислушается — вы не местный. А на границе между «внутри» и «снаружи» работать проще всего.
Иными словами, вы как бы становитесь чужим среди своих — смесью чужака и аборигена. Вы переводите то, что снаружи, на язык, понятный тем, кто внутри. Вы, что называется, строите мосты, а не стены. И вы должны быть достаточно «своим», чтобы вас не сожрали естественные антитела корпоративного организма.
Я поняла: именно качество моей работы позволит мне накопить социальный капитал, который, в свою очередь, позволит мне расшатать здешние порядки, когда придет время. Если на работе вы заняты работой, если вас ведет стремление ее усовершенствовать, вам не до мелких дрязг и не до личных свар. Ставя работу на первое место, вы как бы надеваете защитный скафандр. Такой скафандр и был мне нужен.
Я знала, что если с ходу поведу себя как проводник перемен, то едва ли меня встретят с распростертыми объятиями. Но и притворяться «девочкой-пиарщицей», юлить перед теми, кто восседает за «столиком разбитых надежд», — тоже заведомо проигрышный вариант. И потом, едва ли станешь для них своей в доску, если не знаешь, сколько раз Тед Уильямс становился лидером Главной лиги бейсбола по отбиванию.
Когда спустя годы я вернулась в NBC, мне стало до странности приятно, когда Билл Конати, глава кадрового управления и мой безмолвный заступник, сказал коллеге: «Что ни говори, а для Бет всегда было важнее всего хорошо поставить работу. За личным успехом она не гонится».
Станьте «чужим среди своих», донося до своей организации новые идеи на понятном ей языке
Сложно? Да. Невозможно? Нет
Итак, вооружившись этой своей новой методикой, я отправилась в затеянный Джеком крестовый поход, ставший одним из самых противоречивых проектов GE. Речь идет о борьбе вокруг сброса ПХБ (полихлорированные бифенилы) в воды Гудзона.
Еще в сороковых годах GE начала использовать различные ПХБ как жидкие диэлектрики в корпусах конденсаторов и трансформаторов, производившихся на заводах компании в Хадсон-Фолс и Форт-Эдварде, на берегу реки Гудзон к северу от Олбани, столицы штата Нью-Йорк. За три последующие десятилетия компания сбросила в реку около 450 тысяч тонн этих химикатов: в те времена это не запрещалось законом. Однако некоторые лабораторные исследования показали, что ПХБ вызывают рак у подопытных животных и, возможно, у людей. Кроме того, с присутствием этих веществ в окружающей среде ученые связывали преждевременные роды и отставание детей в развитии.
