На Уолл-стрит, впрочем, больше тревожились, что рост GE Capital превращает всю GE в подобие банка. Газета Barron’s в 1998 году назвала корпорацию переодетым хедж-фондом. Но ни один банк не смог бы, подобно GE, заработать в 40 раз больше, чем вложил.
Объявление о приобретении Honeywell пошатнуло, казалось бы, железобетонное доверие Уолл-стрит по отношению к Джеку. Воротилы финансового рынка настороженно относились к крупным покупкам и начинали уставать от этого финансового «беличьего колеса». Акции GE стали проседать. Однако решающий удар нанесли европейцы, заявив: «Мы на это не подписывались». Встреча прошла быстро и спокойно, но европейские члены совета директоров корпорации недвусмысленно дали понять Джеку, что не одобряют слияние GE с Honeywell. Акции корпорации продолжали падать, к тому же близился последний день Джека в кресле начальника… Из GE, словно из проколотого мяча, со свистом выходил воздух.
А я в разгар всех этих перемен поймала себя на том, что кручу в голове одно и то же: кто же мы на самом деле? Каковы истинные ценности GE? У нас богатейшая история — эти семена засеяли еще столетие назад, задолго до Джека. Что же нужно поменять? Я еще не была плоть от плоти GE. Я не говорила на языке GE как на родном. Я по-прежнему оставалась здесь чужаком, пришельцем. Но именно поэтому могла взглянуть на вещи чуть более объективно — и даже чуть более критически.
Задания
Мама, а можно?
Раз в месяц я проводила занятия для начинающих менеджеров в обучающем центре GE в Кротонвилле. То, что я им внушала, выглядело для них как вызов: они возражали, что не могут делать то-то и то-то, поскольку руководство компании или их непосредственное начальство им не разрешает. «Вам не разрешают? Или вы просто сами боитесь попробовать?» — подначивала их я.
А потом я выдавала каждому из них бланк разрешения и просила его заполнить. «Выпишите самим себе разрешение сделать хотя бы что-то одно — то, чего вам, возможно, и не хватает, чтобы двигаться дальше», — говорила я. И призывала рядовых сотрудников поделиться разрешением с кем-нибудь из коллег, а руководителей — раздать бланки подчиненным.
Вскоре один из менеджеров похвастался: «Получилось! У нас долго валялось требование подготовить одно бизнес-предложение, срок вышел еще месяц назад. Это предложение по поводу нашего нового продукта: оно должно было стать первым, то есть шаблоном для всех последующих. Первый набросок получился кошмарным. Я хотел обратиться в другие отделы, чтобы нам помогли, но наша команда вечно сама по себе, у нас не принято просить других о помощи. В итоге я собрал группу сам, привлек ребят из юридической службы, из нормативного отдела, инженеров… А ведь раньше мы их никогда не подключали к таким обсуждениям. Короче, я не стал ждать, пока начальство мне разрешит! У нас вышло отличное предложение. И… с нами заключили сделку!»
Даже если это разрешение просто лежит у вас на столе или вытащено на экран телефона — порой оно служит отличным напоминанием, что можно действовать и без оглядки на руководство. В конференц-зале я держу целую стопку таких бланков и с важным видом раздаю их коллегам, когда у них начинает буксовать работа.
Задание «Разрешение»
Составьте список того, что вы боитесь сделать или что постоянно откладываете. Это могут быть самые разные вещи — от «заговорю с совершенно незнакомым человеком» до «заору при всех». Заполните бланк. Помните, как в школе подделывали родительские подписи на разрешении пропустить занятия? Я никогда так не делала — но просто потому, что боялась… Определитесь, на что вы даете себе разрешение. Подготовьте несколько таких листков. Каждый день выбирайте какой-нибудь один, наугад. И выполняйте соответствующее задание. А чтобы не было соблазна манкировать, сделайте так, чтобы о вашем задании узнали другие. Пусть кто-нибудь сфотографирует вас, когда вы вопите посреди улицы. Расскажите коллеге или другу, как вы заговорили с незнакомцем. Задачи могут быть и очень простыми, и ужасно сложными: это уж вам решать. Главное — вам можно.
Ежемесячный список дел
Хватит давать себе поблажки. Ежемесячно (скажем, в начале каждого месяца) составляйте список под названием «Я это могу». Можно длинный, можно короткий — дело ваше. Главная цель — выполнить задуманное до конца месяца. Примеры: пригласить коллегу выпить кофе, похвастаться новой идеей перед коллегами или начальством, сходить на мастер-класс, чтобы улучшить те навыки, которые есть, или научиться чему-то новому. Не надо мечтать «когда-нибудь» сделать «что-нибудь великое» — просто составляйте этот ежемесячный список абсолютно выполнимых задач. Начните с малого. Начните прямо сейчас. Что вы можете сделать в этом месяце?
Задание «Победитель драконов»
Всякий раз, как вы чувствуете, что вас захлестывает какая-то отрицательная эмоция, связанная с работой, записывайте это в специальный блокнот. Пишите про страх, про любые другие неприятные ощущения, пишите про то, что слышите от коллег и друзей по поводу их работы (и их профессии в целом). Вовсе не обязательно расписывать на несколько страниц. Вполне достаточно одного предложения. В конце недели перечитайте свои наблюдения и заметки. Вырисовывается ли какая-то более крупная проблема или тенденция? Если да, что вы намерены предпринять?
Задание «Творческий подход к обязанностям»
С понедельника к вашим обязанностям добавляется новый проект (и вы этого с нетерпением ждете). Потратьте выходные на обдумывание, что вы можете привнести в этот проект и что вам для этого потребуется. Например, освоить новые умения в какой-то новой для вас области — соцсети, дизайн-мышление, новейшие технологии, программирование, финансы. Как вы начнете развивать новый проект? Можно начать с рассылки, доклада о тенденциях, «обеденного семинара» и так далее.
Обзаведитесь коучем
Если бы вы работали в моей организации и с чем-то не справлялись, то, скорее всего, я порекомендовала бы вам обзавестись коучем. Не потому, что с вами «что-то не так», а потому, что всегда можно стать лучше. Одни бизнес-тренеры учат вас делать более удачные презентации. Другие — помогают укрепить уверенность в себе. Третьи — совершенствуют ваши лидерские навыки. Во многих компаниях коучинг сотрудников заложен в бюджет: тут и коллективные занятия, и индивидуальные консультации по личностному росту, и многое другое. Но я иной раз сама платила за такое обучение — когда чувствовала, что это по-настоящему важно. Нанимая коуча, исходите из того, чего вы рассчитываете достичь. Поставьте конкретные цели, определитесь с реалистичными сроками. Если коучу платит ваша компания, заранее запланируйте обсуждение результатов с вашим шефом. Возможно, будет небесполезно, если шеф и другие ваши коллеги предварительно поговорят с тренером еще до начала занятий, высказав свои мнения и пожелания. Если у вас нет средств нанять такого специалиста, обратитесь к коллеге, которому доверяете, и договоритесь о регулярных занятиях. Попросите, чтобы коллега помог вам стать лучше и проконтролировал перемены, которые в вас происходят.
