Обед в ЦРУ перешел к стадии десерта, и я взошла на кафедру, расположенную в глубине зала. Увидев на лицах скепсис, я улыбнулась и поздоровалась. Я собиралась кратко изложить аудитории основную мысль этой книги. Но вначале — ответить на два вопроса, которые у вас, вероятно, тоже возникли.
Почему многие наши организации так близоруки — не в состоянии заглянуть за угол, не в состоянии идти вперед, лицом к лицу встречая набирающие скорость перемены?
И почему людям кажется, что у меня есть ответы на кое-какие вопросы, которые помогут выйти на прямой путь к цели?
Примерно через четыре года после терактов 11 сентября независимая комиссия опубликовала доклад, в котором говорилось о «глубоких институциональных недочетах» в работе ЦРУ накануне террористической атаки. Утверждалось, что главная ошибка заключается в «нехватке изобретательности».
То, что казалось изолированными эпизодами, перерастает в своего рода эпидемию. Провалы случаются и в области госуправления, и в образовании, и — увы, слишком часто! — в бизнесе. Мир непредсказуем и чрезвычайно сложно устроен, а решать современные проблемы позавчерашними дедовскими способами бессмысленно. Вместо того, чтобы тратить силы и время на попытки разобраться в искусстве и науке инновационного планирования, мы упрямо вкладываемся в финансовую инженерию, несмотря на снижение отдачи.
Вот почему мы столкнулись с таким чудовищным разрывом между знаниями, критическим мышлением, умением решать проблемы, творческими потенциалом — словом, всем, что нужно, чтобы успешно справиться со сложнейшими актуальными проблемами и успешно использовать новые возможности, — и нашим упрямым, настойчивым желанием делать все так, как принято. Я называю это боязнью воображения: именно в пропасти этого страха гибнут перспективные возможности и варианты развития. Но я отказываюсь опускать руки. Нужно преодолеть этот страх. Вот почему я поняла, что должна написать эту книгу.
Мы обязаны встретить перемены во всеоружии — иначе говоря, действовать смело, быть в постоянной готовности все переосмыслить, пересмотреть и переделать, независимо от того, чем мы занимаемся и где работаем. Мы должны постоянно приспосабливаться, совершать открытия, думать наперед — и действовать последовательно. Надо начинать меняться, когда перемены еще только на подходе, чтобы постепенно адаптироваться. Да, нам следует сосредоточиться на масштабных операциях: все-таки мы работаем для наших клиентов и акционеров. Но при этом нам нужно свободно действовать и в том, что касается планов на будущее: речь идет о способности эволюционировать, отвергать устоявшиеся истины и приемы, с готовностью принимать нарождающиеся изменения. А для этого необходимо воображение: чтобы умение выходить за рамки того, что мы знаем и способны себе представить, стало рабочим правилом. А это, в свою очередь, начинается с мировоззренческого сдвига. Воспользуйтесь своим правом — вообразить себе новое будущее и действовать соответственно.
Нам с детства внушают, что свойственная человеку способность воображать — удел художников и изобретателей. Однако научные исследования говорят однозначно: умение творчески мыслить — универсальный человеческий талант, дарованный нам эволюцией и сделавший нас теми, кто мы есть. А именно — бесспорными чемпионами по части адаптации. Но промышленная революция и постиндустриальный мир в какой-то мере отняли у нас эту способность.
Наши институты — и служащие — функционируют как машины: так и было задумано, это отражение промышленной революции, поскольку ее движущей силой послужили механизмы. Мы оптимизируем свою работу под максимальную стандартизацию, узкую специализацию, прогнозируемость, производительность и контроль. Мы пытаемся вытравить из нее вариативность, спонтанность — все человеческое.
Так организации стали эффективными и предсказуемыми. Но это исключило из рабочего процесса составляющую, связанную с воображением. Ушли человеческие истории. Ушла жажда открытий. Творческий подход применялся все реже — и, следовательно, постепенно утрачивалась способность сотрудничать, импровизировать, откликаться на перемены. Иными словами — адаптироваться. На протяжении века с лишним такой подход себя оправдывал: организации многократно повторяли один и тот же процесс на должном уровне и процветали. Но в последнее время («последнее время» — это 20, может, 30 лет) темп перемен вырос. Теперь все движется вперед гораздо быстрее, а топливом служат технологические достижения, а также цифровые данные и сети. Поэтому меняется все — то, как мы (а также наши коллеги, партнеры и клиенты) ведем себя, живем, работаем. Изменилась сама природа перемен. Технологии все активнее внедряются в глобальное общество, а снежный ком перемен — и источников хаоса — все растет. Есть где проявить изобретательность и воспользоваться новыми возможностями.
«Выживают не самые сильные виды и даже не самые разумные, — писал Чарльз Дарвин. — Выживают те, кто лучше других приспосабливается к переменам». То есть побеждает тот, кто успешнее сотрудничает и импровизирует.
Что ж, дарвинизм на сегодня восторжествовал — и в государственных организациях, и в коммерческих компаниях. И выясняется, что шестеренки этих машин (то есть мы с вами) лишились своего уникального эволюционного преимущества — могучей способности творить. Как показывают некоторые социологические исследования, 75 % жителей стран с развитой экономикой считают, что недостаточно реализуют свой творческий потенциал. Мы наплодили легионы «менеджеров», боящихся взглянуть на рабочий процесс под другим углом, неспособных работать без скрипта или быстро реагировать, отбрасывая стратегии, которые больше не работают, и с готовностью осваивая новые, подходящие.
Учтите, что все это происходит на фоне продолжающегося наступления цифровизации, автоматизации и искусственного интеллекта. Получается, что практически для каждой отрасли приближается время платить по счетам. Более того, мы сталкиваемся с невероятно масштабными и невероятно сложными проблемами (изменениями климата, экономическим неравенством, трудностями в глобальной торговле), которые требуют подходить к решению проблем исключительно творчески, сотрудничать и руководить, основываясь на передовом опыте. Для этого нашим самым мощным институтам понадобится принять на вооружение более адаптивную систему управления — такую, которая способна высвободить творческий потенциал всех сотрудников.
Мы больше не можем себе позволить нехватку воображения.
Во многих смыслах я — не самый типичный проводник перемен. От природы я довольно застенчива. Я не училась в бизнес-школах. И у меня не было никакой формальной подготовки, когда Джефф Иммельт, тогдашний гендиректор GE, предложил мне возглавить маркетинговую и инновационную работу компании. В юности я жила в штате Вирджиния, в городке Винчестер, и готовилась к поступлению в колледж. И даже учиться я решила в своем родном штате — в Колледже Вильгельма и Марии. Я любила свой мирок с его уютом. Я знала, как в нем ориентироваться.
Лишь когда мне было сильно за двадцать, я столкнулась в своей жизни с серьезными переменами, можно сказать, прорывом. Я, разведенная мать трехлетней дочери, работала в Вашингтоне и руководила пиаровской службой вещательной компании NBC (входившей тогда в состав GE), когда мой отдел перевели в Нью-Йорк. Я охотно ухватилась за эту возможность, хотя толком не понимала, что за жизнь ждет нас с дочкой в незнакомом мегаполисе, где у меня нет родных. Но в тот период я освоила умение, ставшее в итоге двигателем моей карьеры: воображать — а затем воплощать — то будущее, которое я пока не в состоянии увидеть воочию. Я занимаюсь этим всю жизнь — успешно завершаю дела при помощи безумных идей, в которых мало кто видит смысл, принимаю перемены еще до того, как по-настоящему наступит их время (от чистой энергии до цифровых технологий), и так далее. И это мой стиль, где бы я ни работала, — от CNN до CBS, от NBC до GE.
