Схватив распечатку рисунка, я чуть ли не бегом метнулась к Джеффу. И шлепнула эскиз ему на стол.
— Вот, — объявила я. — Вот что все мы сейчас чувствуем.
А на рисунке была статуя Свободы: рукава закатаны, на лице железная решимость, вот-вот она сойдет со своего пьедестала — и даже с рисунка, оказавшись рядом со зрителем и словно готовясь окатить патентованным американским мужеством всякого, кто встанет у нее на пути. Под рисунком — простой текст: «Мы засучим рукава. Мы пойдем вперед вместе. Мы все преодолеем. Мы никогда не забудем». Единственное упоминание о нас как компании — в нижней части листка: «Послание от…» (маленькими буквами) и логотип GE (тоже крохотный).
Идею отвергли почти все — от нашей собственной команды рекламщиков до руководства отдела по работе с клиентами BBDO. Один из топ-менеджеров GE заявил мне, что это дешевка: «Прямо Джон Уэйн в юбке, ей бы в вестернах сниматься». Представитель BBDO, отвечавший за работу с нашей компанией, заметил, что мы рискуем опошлить боль Америки, сделать ее, как он выразился, «карикатурной». Даже моя ближайшая подруга из рекламного отдела призналась, что картинка ей не очень: «Это не наш стиль».
Мы всех выслушали. И всех послали. Джефф поверил в меня, и ему пришлось за это отвечать — на него обрушилась целая лавина звонков от руководителей наших подразделений. Все они открытым текстом заявляли: мы, по их мнению, пытаемся донести до людей что-то не то.
Всего через 10 дней после теракта мы выкупили полосы почти во всех важнейших газетах страны: в The New York Times, в The Wall Street Journal, в New York Post. Накануне я полночи не могла уснуть, с ужасом прокручивая в голове возможные результаты. Что, если общество от нас отвернется? Что, если меня уволят?
Я от природы довольно тревожный человек. Мое богатое воображение — это для меня отчасти еще и способ подготовиться к любому исходу, самому ужасному. А отчасти я просто даю волю беспокойству и называю это воображением. С возрастом я научилась обуздывать это беспокойство и строить с его помощью возможные сценарии. Может, именно поэтому мне так уютно среди самых нелепых и странных вариантов будущего.
Обычно я прихожу на работу раньше коллег — беру, так сказать, высокий старт. Обожаю утренние часы: можно строить планы на день, давать волю фантазии, обдумывать проблемы, с которыми я легла спать накануне вечером. В день выхода нашей рекламы я пришла еще раньше — когда край неба у горизонта только начал алеть. Я сидела у себя в кабинете и ждала, как все обернется. Что скажут люди о нашей рекламе? Что они подумают о GE?
Вскоре потоком хлынули электронные письма от сотрудников GE со всей страны — люди писали с радостью и гордостью. Наше объявление стало одной из главных тем едва ли не во всех утренних новостях.
Я по-настоящему осознала, какого мы добились успеха (если, конечно, тут уместно слово «успех»), когда несколько дней спустя мы с Джеффом отправились на Нью-Йоркскую фондовую биржу и на Ground Zero («Эпицентр») — так теперь называли место, где раньше стоял уничтоженный ВТЦ. Мы молча взирали на руины. Дым и пыль от башен-близнецов не давали вздохнуть.
Мы вошли в вестибюль биржи… и тут же увидели газетные вырезки с пресловутой картинкой. Они были прилеплены скотчем едва ли не к каждому трейдерскому киоску. Завидев меня и Джеффа, люди подходили пожать нам руки. Так они благодарили нас за наше послание. Они приветствовали нас, как болельщики приветствуют любимую команду. Честное слово.
Впоследствии мы встречали такие вырезки по всему Нью-Йорку — в бруклинских парикмахерских, в ист-сайдских барах, в бутербродных Нью-Джерси. Послание было доставлено по адресу. Мы продавали не лампочки, не авиационные моторы. Мы продавали лидерство, оптимизм, Америку.
Я отчаянно гордилась GE — мы сумели повести за собой. В наше время, когда все вокруг рушится, любая неожиданность, даже если это самая ужасная катастрофа, требует от нас — от GE, от других компаний — решительных действий. Нельзя отгораживаться от неизвестности, ища себе оправдания, — надо бросаться в нее очертя голову.
Совершая открытия
К концу первой недели, проведенной Джеффом в кресле главного начальника, акции GE упали на 20 %, что снизило стоимость компании почти на 80 миллиардов. Было чувство, что земля уходит из-под ног. После смены генерального директора и терактов 11 сентября компанию еще долго ощутимо потряхивало. Повлиять на что-то было выше наших сил — а тут еще и крах доткомов. Когда пузырь интернет-бизнеса лопнул, это затронуло самые разные технологические компании — и новые (прощайте, Pets.Com), и твердо стоящие на ногах (акции Cisco рухнули ни много ни мало — на 87 %). А в конце 2001 года гигантский энергетический конгломерат Enron, попавший в водоворот скандала, объявил о банкротстве. Затем прекратила свое существование одна из ведущих аудиторских компаний планеты — Arthur Andersen.
Как перестать беспокоиться и начать планировать
Я совершенно согласна с мудрым Биллом Гейтсом: «Мы всегда переоцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие пару лет, и недооцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие лет десять. Не спите — действуйте». Но я бы переформулировала — специально для этой книги: «Перемены кажутся невозможными, пока они не произошли. А тогда уже кажется, что они были неизбежны».
Я поняла на собственном опыте: чтобы побороть склонность «спать, а не действовать», полезно строить планы, представляя себе по меньшей мере три-четыре сценария. Один — предельно оптимистичный, второй — дерзкий и новаторский, а третий — самый осторожный. И, конечно, никогда не повредит спросить совета у людей со стороны — они могут взглянуть на вещи под другим углом. А потом можно сопоставить эти наблюдения с мнением экспертов в самой компании (или — противопоставить одно другому). Очень полезны командные упражнения — «красная» команда против «синей»: две команды отстаивают противоположные точки зрения, при этом каждый участник необязательно выступает за те взгляды, которые он искренне разделяет. Как показала практика, это помогает людям глубже вникнуть в чужую точку зрения. Такие упражнения — полудебаты, полутренинг — учат совместно обсуждать проблемы.
От всех этих провалов в обществе создавалось ощущение, что большие корпорации погрязли в каких-то постыдных тайнах и веры им больше нет. Примерно в то же время в разговорах о корпоративной жизни Америки стало всплывать слово «прозрачность». В том смысле, что ее не хватает.
Когда Джефф Иммельт принял бразды правления, GE представляла собой сложный конгломерат разнородных организаций: гигантская телекинокомпания; один из богатейших банков США (седьмой по объему капитала); крупная страховая компания, где страховали не только людей, но и животных; фирмы, занимавшиеся перевозками, здравоохранением, энергетикой… Не говоря уж о традиционных промышленных составляющих — скажем, о подразделениях, производивших технику и пластмассы. Рост GE замедлился. Зазвучали сомнения: а так ли жизнеспособен ее страховой бизнес, а долго ли продержится GE Capital в доминирующей роли? Некоторые экономисты задались вопросом, почему это GE так стабильно, почти десять лет кряду, выдавала ежегодный рост прибыли выше 10 %? Что-то подозрительно, говорили они.
