Замечать, чего нет, и представлять, что могло бы быть
Задача наших свежеиспеченных маркетологов была проста: смотреть на рынок глазами покупателя, искать на рынке незаполненные пустоты, замечать, чего нет, и представлять, что могло бы быть. Создавать то, чего не существовало раньше. Откликаться на неудовлетворенные (а порой и невыраженные) потребности.
Маркетинг, как я уже начинала понимать, требовал серьезного отношения к бренду: нужно в прямом смысле жить на рынке, наблюдать, примечать — и все, как говорится, нести в дом. Но это значит, что и компанию следовало сделать куда более открытой. Надо выбираться из офиса с его сухими цифрами на реальный рынок. Все начинается в голове — это особый тип мышления, который я стала называть маркетинговым мышлением, установкой на рынок. И топливо для этого мышления — пресловутый поиск.
Чтобы урвать себе кусочек будущего, вы должны захотеть «странного»
***
Чтобы успешно овладеть маркетинговым мышлением, не нужно, как выяснилось, особого секрета — достаточно умения смотреть на вещи глазами других, чувствовать как другие, действовать как другие. Свободный ум — это легко: просто нужно отпустить сознание, как я это называю, на вольный выпас. Чтобы начать поиск, сперва нужно оглядеться, соскочить с насиженного места, радостно помчаться навстречу новым переживаниям, новым знаниям, новым людям — навстречу всему, что ждет нас за пределами родной паутины. Мы вечно требуем от людей творческих решений, новаторского мышления, новых идей… только вот забываем, что результаты на выходе требуют ресурсов на входе. Это все равно что требовать от коровы молока, не выпуская ее пастись.
И я обрушила на свою команду град идей, мыслей, концепций — всего, что приходило в голову. Иногда это их страшно злило. Кстати, много лет спустя один коллега даже сказал, что я — как пес из мультфильма «Вверх»: он лает и лает на любую блестящую штуку… пока не увидит другую блестящую штуку. Ну да, порой это ужасно досаждает, но ведь никогда не скажешь заранее, какой пустяк приведет к очередному прорыву. Чтобы урвать себе кусочек будущего и щипать траву на новых пастбищах, вы должны захотеть «странного». На работе обычно боятся слова «странное» — но я в поисках «странного» порой попадала бог весть куда. На танцевальном конкурсе в Южной Корее, проводившемся в метро, я изучала потребительские тренды. Беседуя с израильскими пилотами истребителя F-15, я узнавала, как они влияют на стартап-культуру в своей стране. А однажды я в числе немногих «стариков» оказалась на круизном лайнере, который вез тысячу молодых — моложе тридцати — основателей стартапов. Я часто встречалась с художниками, поэтами, учеными (даже маргинальными), с дизайнерами, теологами, музыкантами, со множеством других профессионалов, которые, казалось бы, не имеют ничего общего с моим бизнесом, — но такое общение помогает по-новому взглянуть и на свое, и на чужое самовосприятие.
Со временем я поняла, что моя роль — да и роль собственно маркетинга — прежде всего в том, чтобы подстегивать перемены. От теории — к практике.
«Достижения воображения»
Как-то утром Джефф заявил:
— Руководители должны понять, что новые идеи, которые ведут к новым доходам, теперь часть их работы. Вот так, например. — И он протянул мне деловой журнал со статьей о попытке одной промышленной компании создать корпоративный инкубатор для выращивания бизнес-идей. — Посмотри, можно ли что-то из этого выжать. И пусть служба маркетинга возглавит это дело, — добавил он с таким видом, будто заказывал помидорную рассаду.
С годами это стало нашей обычной схемой. Джефф подбрасывал мне то, что у него называлось «семечко идеи, может, и дурацкой» и выставлял меня из своего кабинета со словами: «Посмотри, можно ли что-то из этого выжать». А я уходила с миллионом вопросов, роившихся в голове, но при этом мне так и хотелось все бросить и тотчас же приступить к поиску.
Я подключила к работе несколько свежеиспеченных выпускников MBA по маркетингу, которые только-только начали у нас работать, и мы провели исследование моделей бизнес-инкубаторов (взяв за отправную точку проекты Danaher Corporation, о которых рассказывалось в статье). Затем набросали примерный план того, как выращивать новые доходы, пересматривая уже существующие продукты или разрабатывая новые. Тут же пошли отклики от маркетинговых служб наших подразделений. В основном это был нервный смех: «И как мы это сделаем? Откуда возьмем средства?»
Мы окрестили эту затею с инкубаторами «Достижения воображения» и вернулись к Джеффу с предварительным наброском системы для создания товаров и услуг, которые придутся по вкусу потребителям. Я стала объяснять детали проекта Джеффу, и он, потянувшись ко мне через три кресла, жадно вцепился в распечатки. Впрочем, это было его нормальное поведение. Джефф все норовил исчеркать своими замечаниями. Пока он в деле, дело совершенно невозможно закончить. Я прозвала его серийным перфекционистом. Некоторых сотрудников GE, особенно тех, кто измерял эффективность количеством галочек в списке текущих дел, это очень злило. Им хотелось получить конкретные распоряжения («сделать то-то и») и убраться подобру-поздорову. Они считали, что если дело сделано, то оно закончено и доработки уже ни к чему. Но, когда сеешь и выращиваешь новое, это и подразумевает бесконечные переделки и улучшения. Это иногда сводит с ума — и все же совершенно необходимо. Я давно привыкла объяснять своим сотрудникам: «Придется сделать несколько заходов. Будьте к этому готовы. И не ждите совершенства». Мы вечно ждем поступления всех данных и стараемся подготовить самую красивую презентацию на свете, хотя нужно просто обсудить возникшую идею и немного ее покрутить. Это уже потом я поняла, что предоставить клиенту всего лишь неидеальный продукт — куда более эффективный метод работы, чем маниакальное доведение этого продукта до совершенства.
У дела была и другая сторона: согласно распоряжению высшего руководства, каждое подразделение GE должно было выдать по две-три идеи, касающиеся новых направлений бизнеса, областей применения продукции, новых географических зон рынка, клиентских баз и так далее. Планировалось, что за пять лет эти идеи принесут не менее 100 миллионов долларов новых доходов. И каждой команде отводилось всего полтора месяца на их выработку. На старт, внимание, марш!
Спустя несколько недель на ежеквартальном собрании руководителей подразделений GE я разъяснила свою концепцию, и Джефф объявил присутствующим, что он очень серьезно относится к этим «Достижениям воображения» (позже их стали называть ДВ).
— Я рассчитываю, что наша служба маркетинга возглавит это дело. Ясно? — сурово вопросил он.
Все притихли.
А потом начали ворчать — но злились отчего-то на меня, а не на Джеффа.
— Опять маркетинг… А время где взять, а силы? Это несерьезно…
Когда начали поступать первые ДВ (причем точно в срок — что-что, а сроки в GE никогда не срывали), мне тут же стало ясно, что это никакие не достижения, а воображение там и не ночевало. Люди просто смахнули пыль со старых планов, которые месяцами, а то и годами валялись на полке. Это были идеи из разряда «старый продукт с новыми наворотами». Но хоть что-то. Из всех этих предложений мы отобрали несколько более или менее перспективных. А Джефф направил руководителям подразделений и их директорам по маркетингу записку: «Вот список ДВ, которые мне понравились. Даю вам еще одну попытку, затем пришлете Бет исправленный и дополненный список. Кстати, предполагается, что вы сами будете все это финансировать, поэтому сообщите мне, как вы собираетесь это делать».
