Одна из моих любимых идей — упрощенный метод анестезии: ведь если дело срочное, в операционной часто царит настоящий хаос. Маркетологи нашего здравоохранительного подразделения выявили очень серьезную проблему: «тревожную усталость», когда врачи и медсестры получают слишком много сигналов тревоги от медоборудования (настырно пищащих мониторов и уймы других устройств в тесном пространстве), и оповещение о серьезной угрозе жизни пациента теряется в какофонии звуков. Это системный недочет, и причина тут одна: техника командует процессом лечения, а не наоборот.
Мы начали, что называется, копать проблему и выяснили: наши клиенты — анестезиологи — не в состоянии точно сказать, что же они, собственно, делают в разгар операции. Тогда наши исследователи задумались — а кому еще приходится управлять ситуациями на грани жизни и смерти, оценивать входящую информацию самого разного типа и заниматься мониторингом оборудования? И вдруг наткнулись на удивительно точную аналогию: кабина самолета во многом напоминает операционную. Поэтому они пригласили пилотов понаблюдать за хирургическими операциями и помочь GE выявить возможные проблемы. Оказалось, ничего сложного: в авиационной отрасли несколькими десятилетиями раньше была похожая беда. По уровню технического удобства пилотские кабины восьмидесятых годов во многом походили на операционные начала двухтысячных: навороченные многокомпонентные системы и противоречивые требования, которые нужно как-то увязывать друг с другом. Разработчики пилотских кабин в конце концов ранжировали циферблаты, датчики и сигналы тревоги согласно потребностям пилотов, объединив их в три экрана, как на сегодняшних самолетах. Наши помощники-пилоты помогли медицинским специалистам сделать нечто подобное, и в 2007 году появился наркозный аппарат GE Aisys Anesthesia Machine, имевший три отдельных экрана — мониторинг состояния пациента, анестезиологический мониторинг и управление аппаратом. Эту машину ждал серьезный рыночный успех.
Так мы получили важнейший урок. Как выразился в разговоре со мной один конструктор, нам надо было «выбраться из своей стеклянной банки». Иными словами, нам требовалось применить все тот же подход «извне — внутрь», чтобы раздобыть информацию, которая поможет нам усовершенствовать продукт или процесс. Сидя в банке, не прочесть, что написано на этикетке, — надо вылезти и посмотреть.
Джефф горячо поддерживал затею с ДВ, и это совершенно изумительным образом вынудило руководителей GE, давным-давно закосневших в своих представлениях, отнестись к делу серьезно.
— И чтобы никаких «я в домике»! — вещал Джефф. — Даже не думайте где-нибудь отсидеться.
Дело шло своим чередом, и я уговорила Джеффа увязывать оценку работы руководителей (и начисление зарплат и премий, конечно же) с их способностью увеличивать общий доход и долю на рынке, особенно если речь шла о новых поступлениях из новых источников. Кроме того, мы добавили в свой арсенал еще один способ отслеживания потребительской реакции — Net Promoter Score, а также экспериментировали с другими инструментами количественного анализа. Теперь же бизнес-лидерам предстояло отшлифовать свои умения и навыки, которые труднее измерить: способность к поиску, стратегическое мышление, понимание психологии клиентов.
Во всем этом я выполняла функцию главного застрельщика — и закройщика: «кроила» будущее. Мы с командой следили за всеми ДВ, стараясь выявлять закономерности в удачах и неудачах наших рабочих групп. Это очень многому нас научило, причем и в маркетинге, и в сфере инноваций. Мы действовали по принципу небольших ставок — и чаще проигрывали, чем нет. Но всякий раз начинали снова.
На следующем этапе предстояло формализовать процедуру и выработать вокруг всего этого какие-то правила. В 2006 году мы впервые за всю историю GE наняли настоящего профессора — наше кадровое управление пригласило Виджая Говиндараджана, преподавателя стратегии и инноваций Школы бизнеса Така при Дартмутском колледже (кстати, это альма-матер Джеффа), в наш учебный центр в Кротонвилле. Его сразу же стали называть по инициалам — Ви-Джи. Он стал для меня истинным спасательным кругом в мире маркетинга — его участие помогало выплыть тем программам, которыми я руководила. Ви-Джи подарил нам простой инструмент из классического арсенала бизнес-школ. Это средство так здорово нам помогло, что я рекомендую его всем начинающим инноваторам: итак, Ви-Джи научил нас представлять инвестиции в рост и развитие как портфель из трех отделений — «Основное», «Смежное» и «Новое». Этот подход под названием «Три отделения» (позже я стала называть его трехмерным бюджетированием) основывался на стратегическом планировании и давал возможность как поддерживать уже утвердившиеся направления, так и вводить инновации «с краю», на периферии — так сказать, в темных и опасных местах.
Учим УРОК
Идее нужно время, чтобы вырасти, прежде чем вы с гордостью продемонстрируете ее плоды — деньги. Со временем я поняла: раз я возделываю сад перемен, значит, мне следует не просто сажать семена идей, но и защищать молодую поросль, пока она не окрепнет. Вот схема, которую я назвала «УРОК» и которая, как я убедилась, помогает сберечь и вырастить идею, научившись ухаживать за ее ростком.
Укрывайте ее. Любая идея — это поначалу всего лишь росток. Иногда вы даже не можете толком ее сформулировать. Порой она приходит в голову во время прогулки или в поезде. А иногда — на работе, когда какие-то случайные слова коллеги наводят вас на мысль. Разрыхлите землю, посадите в нее росток. Укройте его от непогоды и отойдите. Потом вернетесь.
Расскажите о ней. Мы вечно прячем свои новые идеи — или из опасений, как бы их не украли, или из боязни выглядеть глупо. Но вот ведь парадокс: чем больше вы говорите о своей идее, тем яснее она вырисовывается. Пусть другие помогают вашему ростку крепнуть и хорошеть.
Ответьте себе. «А я-то верю в эту идею?» Пришло время испытать себя — насколько страстно вы преданы делу. Ответьте себе на простые вопросы. Вы согласны ухаживать за своей идеей, поливать ее? Вы готовы, выставив идею на всеобщее обозрение, противостоять возможной критике? Вам дорога эта идея? Вы согласны, чтобы ее осуществили даже без вашего участия?
Концентрируйтесь на ней. Держитесь. Не опускайте руки. Ищите тех, с кем можно поделиться этой идеей, ищите другие способы воплотить ее в жизнь. Может оказаться, что вы избрали неудачное время. Или неподходящую организацию. Или не того начальника. Учитывайте это, держите свою идею в голове — и упрямо двигайтесь к цели.
Закладывая в бюджет расходы на инновации, организации становятся более гибкими, у них появляются возможности для роста деловой активности. Подход «Три отделения» прошел проверку временем — во всяком случае для меня. Я до сих пор к нему возвращаюсь — это отличная основа, когда занимаешься распределением бюджета вместе с командой. Получается, что мы всегда отводим не менее 10 % времени и средств на исследование нового.
