Попробуйте почувствовать корпоративную культуру на ощупь. Используйте все свои органы чувств, чтобы распознавать паттерны, которые нам пока не видны
Чтобы определиться с нашей позицией (следует нам выступить в защиту окружающей среды или нет), я собрала небольшую рабочую группу. Мы должны были сделать обзор воздействий природоохранных норм на бизнес и выдвинуть предложения, что мы могли бы предпринять по этому поводу (если это вообще в наших силах). Для начала я поставила такие вопросы: «Может быть, проблема охватывает не только эти несколько отраслей? Может, следует добавить еще пару мазков на холст? Что за картина тогда откроется?»
На тот момент перед нами уже вырисовывалась тенденция, на которую указывали три факта. British Petroleum решила отказаться от своей «девичьей фамилии» и стала именовать себя просто BP (и иногда расшифровывать это как Beyond Petroleum — «Больше, чем нефть»). Toyota тоже открытым текстом заявляла, что выступает за более чистую окружающую среду. А теперь и наши собственные клиенты начали выражать беспокойство по поводу экологической обстановки.
Весь 2004 год мы размышляли, как увязать технологии с экономическими и «экологическими» результатами (это касалось всего, от розничных магазинов до железных дорог). Причем сделать это следовало убедительно. Мы с Дэвидом Слампом, директором по маркетингу GE Power, сформировали своего рода «команду инь-ян», чтобы сыграть на контрасте подходов и методов. «Прыгайте с тумбы и плывите под водой, а мы будем как бы спасатели, которые бегают вдоль бортика бассейна» — так я это сформулировала. Группа Дэвида углубилась в детали. Его люди знали все технические характеристики наших энергетических продуктов; они знали, что покупают наши клиенты, а что — нет; они знали, чем занимаются наши конкуренты по отрасли. В итоге они составили подробнейший доклад, включавший, скажем, сравнительный анализ использования в Европе и США источников возобновляемой энергии (ветроэлектростанций и не только). А моя маркетинговая группа шла, так сказать, широким шагом — мы обращали внимание на тренды, маячившие на горизонте, и рассматривали проблемы, напрямую не связанные с производством электроэнергии: скажем, что полезного может извлечь энергетическая отрасль из успеха гибридного автомобиля Toyota Prius.
Кроме того, мы с командой занялись макротенденциями в области охраны природы. Что потребители говорят — и что они делают? Лидируют ли какие-то другие отрасли в применении «зеленых» технологий? А какие усилия по этой части предпринимаются в производствах GE и предпринимаются ли вообще? Что говорит наука о воздействии выбросов углерода на окружающую среду? Действительно ли происходит глобальное потепление? А что по этому поводу думают ученые? И что же нам со всем этим делать?
Один мой коллега из подразделения GE Water как-то мне заявил: «Но у вас же нет опыта, чтобы разобраться в нашем деле и в потребностях наших клиентов». Совершенно верно! Смотреть на мир широко — значит видеть и то, что лежит вне сферы нашей непосредственной квалификации, за пределами нашего личного опыта. Благодаря этому мы и способны заприметить возможности, которые не видны узким специалистам. Порой полезно посмотреть на вещи через другой, более широкий объектив — не стоит недооценивать такую возможность. Для успеха требуется и то и другое — и идеи узких специалистов, и хитрый взгляд какого-нибудь «чужака» для отрасли: «А нельзя ли это еще как-то вывернуть?»
Итак, прошла первая волна исследований, и мы обнаружили, что в самых разных направлениях деятельности GE (энергетика, железные дороги, вода, авиационные двигатели) вырисовывается одна и та же сквозная тема — причем тема, которая сама по себе шире любого из этих направлений. Кажется, нам попалась крупная рыба. Перед нами открылась реальная, хоть и пока расплывчатая возможность: сокращение вредных выбросов, эффективное расходование энергии, разумное использование воды… словом, «экономика ограниченных ресурсов», как я предпочитаю это называть. Неясно было одно: на что в этом отношении способна GE.
Чисто информационная кампания? Но меня тревожило, что так мы просто уподобимся BP с ее ребрендингом. Кроме того, я опасалась: если мы в это ввяжемся, общественность обвинит нас в «зеленом лицемерии». Как ни крути, людям было что нам предъявить — с нашим-то тяжким экологическим наследием. Позиция GE по поводу ПХБ в Гудзоне вызвала праведный гнев НПО вроде Greenpeace или Riverkeeper Бобби Кеннеди (и увеличила приток пожертвований). И, конечно, я понимала, что на карту поставлено многое: если мы решим переосмыслить наше отношение к окружающей среде, на нас, вполне возможно, ополчатся свои же, а для экозащитников мы станем еще более удобной мишенью.
— Зачем вы в это лезете? — спросил у Дэвида один начальник отдела продаж. — Клиенты же вас с потрохами сожрут!
Чтобы попытаться оставить в стороне эти внутренние распри, я организовала мероприятие, которое мы назвали «Открытия-2015»: на эту конференцию, посвященную мечтам о будущем, мы пригласили представителей 30 наших главных клиентов из энергетической отрасли. В Кротонвилль на лекцию Джеффа Сакса из Колумбийского университета о глобальном потеплении съехались многие ведущие фигуры — от глав компаний, вроде Джима Роджерса из Duke Energy, до ученых (Дэвид Ратледж из Калифорнийского технологического института и другие). Кроме клиентов, мы пригласили высших руководителей GE, отвечающих за менеджмент, продажи, а также исследования и разработки. Мы спорили, мы вслух мечтали о всевозможных технологических прорывах, особенно о своевременной разработке методов использования возобновляемой энергии — скажем, энергии ветра. Большинство коммунальных предприятий обязано подчиняться нормативам, устанавливаемым местными регулирующими органами. Кроме того, эти органы утверждают рост тарифов, так что проблема издержек вставала во весь рост. Джефф запустил идею, что неплохо было бы как-нибудь изменить государственную политику в отношении парниковых газов. Мы вдохновенно ломали копья. Но оставался и простор для воображения.
Эта «Конференция мечтателей», посвященная природоохранным вопросам, стала поистине поворотным событием для GE. Получается, мы можем не только совершенствовать управленческую практику — наш бизнес выдержит и инновации. Это был способ показать нашим же собственным сотрудникам, что это совершенно нормально — время от времени лезть на рожон и даже слегка раздражать клиентов.
***
Грубо говоря, любые изменения всегда подразумевают диалог. Чем активнее, разнообразнее, оживленнее, а иногда и горячее ведутся обсуждения в компании или на предприятии, тем выше вероятность, что перед вами по-настоящему гибкая организация — такая, где люди способны учиться, творить, внедрять инновации и приспосабливаться.
В этом смысле наши «Конференции мечтателей» показали, что руководители могут намеренно тормозить инновации, слишком полагаясь на научный метод и требуя от инноваторов «обоснований», но не желая по-настоящему разобраться, что же они требуют «обосновать». Чтобы успешно внедрять инновации, надо научиться уверенно чувствовать себя в обстановке неопределенности, под знаком «может быть».
Именно поэтому на той «Конференции мечтателей», посвященной экологическим проблемам, мы попросили наших клиентов-энергетиков заглянуть в грядущее — в 2015 год. Скачок на десять лет вперед мы выбрали сознательно: это и достаточно близкое будущее, чтобы строить осуществимые планы, и достаточно далекое, чтобы главы компаний могли спокойно «помечтать», не опасаясь случайно подбросить конкурентам дельную мысль. «Как, по-вашему, в какую технологию GE должна вкладывать средства?» — спрашивали мы. Или: «Представьте, что GE выделила вам миллиард долларов на инвестиции. Куда вы вложите эти деньги?» Предлагаемые нами варианты касались новых технологий: развитие ветряной, солнечной, геотермальной энергетики, экологизация угольной энергетики и так далее.
