Благодаря «Эковоображению» мы еще немного приблизили более чистое будущее — будущее для людей. Я в этом уверена, и я этим горжусь. У нас многое получилось. Увы, мы смогли повлиять далеко не на все — несмотря на наш колоссальный потенциал преобразования будущего. Собственно говоря, упереться в стену — это довольно типично для проводника перемен. В нашем случае «Эковоображение», несмотря на приданный ему мощный импульс, так и не смогло пробить эту стену: она оказалась крепкой, зацементированной отрицанием перемен, а ее строители подтянулись отовсюду, с самых разных финансовых рынков — это были и сотрудники GE, и наши клиенты, и наши конкуренты. Иные потенциальные партнеры и инвесторы попросту отмахивались от «Эковоображения»: это, говорили они, «всего лишь маркетинг». Время показало, что они в чем-то правы: да, это маркетинг. «Эковоображение» — чудесный пример того, на что способен современный маркетинг: жить в рыночной среде, создавать новые бизнес-стратегии, замечать назревшие перемены, объединять тех, кто хочет трудиться ради будущего, и в итоге обеспечивать рост и развитие.
Сначала завладейте вниманием, а потом — долей на рынке
Задания
Считайте до трех
Когда вы пытаетесь вычленить ту или иную закономерность, не всегда понятно, на какие сигналы стоит обращать внимание. Жизнь научила меня одному удобному правилу — я называю его «Считайте до трех». Я сформулировала эту мысль, начитавшись в прессе про «тренды» и «тенденции» («Сегодня все носят галстук-бабочку!»). У нас ведь как: один раз — случайность, два раза — совпадение, а три раза — это уже тренд. Сходный метод применяют многие футурологи. Говорят, к нему прибегал и Элвин Тоффлер, чей «Шок будущего» прогремел еще в 1970-х (а смелые прогнозы, высказанные в книге, впоследствии оказались весьма точными). Он складывал газетные вырезки в стопки на столах, расставленных в комнате, и те стопки, которые постепенно росли, стали основой для его «тепловой карты» новых тенденций. В основе любой найденной закономерности — догадка или гипотеза, а затем предположение попросту обрастает новыми и новыми фактами, подтверждающим тренд.
Я всегда советую довольно простую тренировку. Скажем, добираясь утром на работу, чередуйте маршруты: не бросится ли вам что-то в глаза? Читайте о других отраслях: что там нового? То же, что и в вашей отрасли? В аэропорту окиньте взглядом ассортимент журнального киоска и купите несколько изданий, которые вы сроду не держали в руках (какой-нибудь «Туристический вестник» вас наверняка удивит!). На что вы обратили внимание? Какие вопросы у вас появились?
Увидеть будущее
Вот несколько тактических приемов для сценарного планирования. С их помощью мне лучше удается «увидеть» — или приблизить — будущее. Попробуйте сыграть в эту игру с коллегами или со своей командой.
Перевертыши. Представьте себе нечто совершенно противоположное общепринятому мнению. Хорошее — это плохое. Плохое — это хорошее. К примеру: что если бы фастфуд был полезен? Что если бы мы получали электроэнергию только от солнца?
Наихудший исход. Представьте самое скверное, что только может случиться. Мысленно открутите время назад. Как можно было бы все это предотвратить или смягчить последствия?
Параллелизм. Поставьте себя на место другого человека. Своего конкурента. Клиента. Коллеги. Смена угла зрения может подарить вам идею-другую. Что это за идеи?
Резиновое время. Что если бы на выработку решения вообще не требовалось времени? А если бы на это уходило пять лет? Или десять? Как при этом менялись бы ваши решения?
Смена караула. Представьте себе, что в управлении, в технологиях, в самой природе произошли серьезные сдвиги, и соотношение сил поменялось. Технологии позволили компании Uber добиться именно этого в ее конкурентной борьбе с местными таксопарками, захапавшими рынок.
Убрать препятствие. С какой стороны вы подошли бы к проблеме, не будь на вашем пути препятствия, которое вам сейчас так мешает? А если бы вы могли его с легкостью устранить?
Иллюзия проблемы. А вдруг это, строго говоря, вообще не проблема? А вдруг вопрос не упирается в деньги? А вдруг начальство не ставит вам палки в колеса? А вдруг конкуренты не выпускают продукт получше, чем у вас? Представьте себе все это. Что вы сделали бы в таких ситуациях по-другому?
Забрали дар обратно. А если то, что вы воспринимали как должное, вдруг исчезнет?
Странная парочка. А что если можно создать нечто новое, соединив вроде бы привычные вещи?
Не там искали. А вдруг проблема вовсе не в этом? Пример: дело не в том, что у нас слишком мало рабочих мест, требующих высокой квалификации, а лишь в том, что количество мест для тех или иных специалистов плохо сбалансировано.
Нет предела совершенству. Достаточно ли масштабно вы мыслите? Компания Yahoo! придумала, как сузить параметры поиска. А в Google замахнулись на большее — и решили искать по всему интернету.
Сила ограничений
Ограничения лишь способствуют творчеству. Иногда более скромный бюджет и более сжатые сроки, особенно на раннем этапе работы, заставляют вас как следует отшлифовать свою идею. Попробуйте взглянуть на ограничения как на источник творческой энергии, а не как на временные трудности, которые надо во что бы то ни стало преодолеть.
Когда у вас в следующий раз возникнет искушение пожаловаться — «На это не хватит денег», «Мое начальство никогда в жизни не выделит на это средства», «Мы точно не справимся с этим за такое короткое время», просто скажите себе «СТОП». Эти жалобы только заглушают голос вашего воображения. Пусть себе поет. Лучше спросите себя:
Смогу ли я при таком раскладе придумать хорошую идею еще быстрее?
Сколько нам на самом деле нужно денег, чтобы перейти на следующий этап проекта?
Кто еще работал над похожими проектами, на чей опыт я мог бы опереться?
Если под вашим началом работает группа, подайте бюджетные и прочие ограничения как интересные задачи. Поощряйте сотрудников, выдающих наиболее удачные идеи в самых стесненных условиях. Сумеете ли вы разработать критерий оценки эффективности или «производительности» инноваций? Скажем, кто выдал больше рабочих идей, чьи готовые решения оказались наиболее эффективными, кто работал быстрее…
Приводите «искры»
Кратко опишите одну проблему или одну область, где вам нужна помощь.
Каким образом, по-вашему, «искра» могла бы прояснить ситуацию?
Решите, кого задействовать в качестве «искры». Лучше всего, если это будет человек со стороны. По опыту я знаю, что такие «искры» легко найти на профильных конференциях, в редакциях специализированных изданий, в университетах. Но вы можете отыскать экспертов и среди коллег, и в других подразделениях вашей же организации.
Пригласите «искру» выступить перед вашей группой с разбором какого-нибудь подходящего примера из практики. Как правило, людям очень льстит, когда им предлагают выступить. Впрочем, это необязательно должна быть формальная «презентация» по всем правилам. Можете просто позвать «искру» на ланч с вашей командой.
