Здесь вам понадобятся навыки «социального архитектора», который готов работать в психологически безопасной зоне, где в споре рождается истина (мне нравится эта формулировка). Жаркие споры и обсуждения в поисках истины — именно то, что постепенно превращает идею в реальные шаги.
Конфликт — главная движущая сила творчества и инноваций
В процессе поиска (в том смысле, какой мы придаем понятию «поиск» в этой книге) ваша компания стремится извлечь пользу из контактов с внешним миром — из взаимодействия с необычными людьми и идеями. А если вы хотите, чтобы в споре родилась истина, нужно устраивать обсуждения внутри компании — не всегда гладкие, не всегда безобидные, но жизненно необходимые обсуждения. Люди в большинстве своем не склонны к конфликтам. Но, если вы пытаетесь стать проводником перемен, конфликтов едва ли удастся избежать. С одной стороны, конфликт — штука опасная: он может разрушить человеческие отношения. С другой стороны, как подчеркивает Рональд Хейфец, директор и основатель Центра государственного управления при Гарвардской школе Кеннеди, «конфликт — главная движущая сила творчества и инноваций».
В сущности, всякая инновация — это целая симфония, ноты в которой — конфликты и их разрешение. Утратишь контроль над нотами — и музыка превратится в какофонию. Но, если научиться дирижировать такой музыкой, она станет не просто суммой отдельных нот.
NBC стала не единственным крупным игроком на медийном поле, осознавшим, что натиск цифровой реальности скоро будет выглядеть далеко не как подборка видеороликов с котиками. В июле 2005 года News Corporation заявила, что покупает MySpace за 580 миллионов долларов. Остальные акулы медиасферы тоже засуетились — кому приятно видеть, как мимо твоего носа проплывает жирный кусок цифровой собственности?
Будьте как Линкольн, или Как справляться с конфликтами
Если всю команду устраивает один и тот же подход — вы, скорее всего, просто побоялись выйти за рамки и выбрали слишком простое решение. Или, возможно, не выявили тех, кто с ним не согласен. Хороший лидер понимает, когда напряжения не избежать. Он учится не только управлять потоком напряжения, но и перенаправлять его энергию для подпитки творческой активности сотрудников.
Поймите, что конфликт способен улучшить вашу идею или ваш продукт. Может быть, проблема как раз в том, что в рабочем процессе слишком мало конфликтов?
Распознайте конфликт: что лежит в его основе? Я предпочитаю беседы с глазу на глаз и выносить вопрос на публичное обсуждение только в случае, если чувствую, что это необходимо.
Сформулируйте свое видение проблемы. Затем попросите собеседника сделать то же самое.
Дайте конфликту название. Пусть это будет что-то забавное, запоминающееся — чтобы немного разрядить обстановку.
Попросите вашего собеседника (или всю группу) попробовать разрешить конфликт, не переходя на личности: увы, в конфликтах мы слишком часто скатываемся к словесному мордобою. Продолжайте обсуждение, пока проблема не будет решена.
Или ведите себя как «старина Эйб». В своей книге «Команда соперников» (Team of Rivals) Дорис Гудвин рассказывает, как Авраам Линкольн, победив на выборах, предложил своим главным конкурентам за президентский пост высшие должности в своей администрации. Поначалу это привело к большой неразберихе — самолюбие наталкивалось на самолюбие. Но постепенно все члены нового кабинета убедились, что к их голосу прислушиваются, и ощутили, что могут совершенно спокойно высказывать свое мнение. Линкольн предпочитал такой метод управления — сложные переговоры и управление конфликтами.
Покупка MySpace встряхнула всю индустрию. Известные музыкальные коллективы вроде R.E.M. или Nine Inch Nails представили на этой площадке свои новые релизы с возможностью послушать потоковое аудио. На MySpace разместили рекламу такие гиганты, как P&G и Sony Pictures. Пресса отозвалась на сделку предсказуемо: смесью страха и напряженного ожидания. Одни крупные игроки сунули голову в песок, а прочие носились, точно курица без головы, в поисках подходящих интернет-компаний: надо же что-то купить, чтобы вступить в игру! Мы тоже сунулись к этой рулетке и начали с iVillage (об этом я подробно расскажу в следующей главе: как выяснилось, мы вляпались в дико запутанную историю).
То время оказалось щедрым на хорошие уроки, и один из них заключался в следующем: хорошая идея — это еще не все. Да, компанию NBC следовало сделать цифровой. Но, чтобы идея превратилась в успешную инновацию, приносящую прибыль и способствующую обновлению компании, сложнее всего добиться нужных действий от людей. Как мобилизовать команду, как сделать, чтобы она поняла необходимость перемен и приняла их? Лекарство в конфетку не спрячешь, нет такого способа. Придется, так сказать, баламутить воду.
Традиционный «вертикальный» управленческий подход (вот решение, исполняйте) тут не сработает. Зачастую у лидера, выступающего проводником перемен, вообще нет готового решения — он лишь знает, что нужно двинуться в новом направлении. И как ему убедить людей — «идите за мной не знаю куда»?
Я с самого начала отдавала себе отчет: в NBC мне будет безумно трудно. То, что я и раньше работала в NBC, лишь осложняло положение: мои коллеги прекрасно помнили меня тогдашнюю. Им было все равно, чего я добилась в самой GE.
Я уже пересекалась с Джеффом Цукером в NBC — тогда я делала карьеру в пиар-управлении, а Цукер был амбициозной молодой звездой из программы «Сегодня» и постоянно старался обскакать конкурентов… иногда даже слишком старался. Он вырос в Майами, окончил Гарвард. Еще будучи старшеклассником, стал президентом класса. Предвыборную кампанию он вел под лозунгом «Маленький человек с большими идеями» (он не дотягивал и до метра семидесяти).
Цукер рос стремительно: оставив пост главного редактора студенческой газеты The Harvard Crimson, он перешел на должность аналитика NBC Olympics и принял участие в освещении сеульской Олимпиады 1988 года. Еще прыжок — и вот он уже в команде программы «Сегодня». Далее — совсем уж головокружительный взлет. Ему было двадцать шесть, когда он полностью перелопатил программу, и она 16 лет царила на вершине утренних рейтингов. Он победил — потому что всегда старался ухватиться за любой шанс. Его называли новым Макиавелли. Что ж, если его и недооценивали, то довольно быстро меняли мнение. Он дважды выиграл битву с раком кишечника. Он был настоящий боец.
Иногда на Джеффа находило — он рвал и метал, лицо у него багровело, и мы понимали, что бурю лучше просто переждать. В свое время у нас с ним случались разногласия: помню, как-то я прилюдно его попрекнула, что он торгуется с руководством по поводу нового контракта. Когда эта торговля завершилась, Джефф зачем-то позвонил мне и торжественно объявил, что наябедничал на меня Энди Лэку. «Знаешь, я тут говорил с Энди, и он сказал — ты совсем зарвалась, — захлебываясь, визжал он в трубку. — Ты тут вообще никто. Имей в виду, Энди так и сказал. Просто чтобы ты знала». И все же как коллеги мы отлично ладили. На совещаниях у Лэка мы садились рядом и даже обменивались записочками.
