Когда я вернулась в NBC, у Цукера все было не настолько радужно. NBC доминировала в прайм-тайм десять лет кряду, но теперь плелась лишь на четвертом месте, уступая даже Fox. Постепенно спадала волна успеха реалити-шоу под названием Queer Eye for the Straight Guy («Натурал глазами гея») от компании Bravo в составе NBC. Кэти Курик была недовольна своей работой в «Сегодня» (в мае она уйдет в CBS News). После позорного 2005 года рейтинги начавшегося 2006-го выглядели не лучше. Но и это еще не все: когда GE в январе 2006 года выпустила очередной финансовый отчет, NBC Universal оказалась единственным подразделением, прибыль которого резко упала.
Мне тоже не раз приходилось отдуваться за всех, так что я даже сочувствовала Цукеру. Прежде чем занять начальственное кресло в NBC Universal Television Group, он возглавлял телесеть NBC и отдел развлекательного вещания. Сеть катилась в пропасть именно под его, так сказать, чутким руководством. В кулуарах перешептывались: почему же Цукера повысили, а не уволили? Впрочем, Джефф Иммельт безоговорочно его поддерживал, поскольку понимал — телевидение развивается циклически. Но GE есть GE, и Цукер должен был выдавать прибыль.
В общем, сплошной сумбур.
Когда по итогам и следующего квартала прибыль упала только у NBC (у других подразделений GE все было в порядке), мы с Цукером вступили в схватку за управление нашими жалкими ресурсами. На одном из совещаний мы обсуждали, как можно было бы объединить наши усилия по продажам и предложить рекламодателям цифровые платформы iVillage и nbc.сom. Однако руководство отделов продаж считало, что все эти цифровые штуки лишь отвлекают от главного, что они приносят слишком мало денег и потому не стоят труда.
— Даже не думай, я не откажусь от аналоговых долларов ради цифровых центов! — наконец взорвался Цукер.
В комнате повисло неловкое молчание. Очевидно, он носился с этой фразой уже несколько недель и все ждал момента ее ввернуть, чтобы поставить на место всех этих адептов «цифры».
Вскоре это стало его любимой присказкой: где бы он ни выступал — в прессе, на профильных конференциях, на аттестациях сотрудников GE — всюду слышали про «аналоговые доллары» и «цифровые центы». Мою «цифровую» команду это очень злило. Когда топ-менеджер унижает вас перед всем подразделением и цедит через губу: «Придешь, когда сможешь гарантировать мне полмиллиарда», это отбивает всякое желание пробовать что-то новое. Кроме того, это и называется «не видеть дальше своего носа». Кто сказал, что эти центы не превратятся в доллары? И ведь они превратились — всего десять лет спустя. Сегодня рыночная капитализация некоторых стриминговых видеосервисов превышает 100 миллиардов долларов.
Взглянуть на ситуацию глазами человека со стороны, завести связи, рассказать историю — все это были умения, которыми я успешно пользовалась, работая в GE. Но, вернувшись на NBC, я поняла, что подписываюсь на немалую публичность. На новой работе я буду выступать не только от имени NBC, но и от своего собственного. Я давала массу интервью, обо мне писали множество статей, сопровождавшихся пригламуренными фото: волосы на ветру и все в этом духе.
У меня была цель — добиться, чтобы люди поняли, насколько серьезно мы относимся к NBC Digital. Я попыталась действовать примерно так, как действовала и в самой GE: стать живым воплощением этой идеи, ее вдохновенным проповедником. Но я чересчур увлеклась. NBC была дуэльным полигоном — шпаги скрещивали уязвленные самолюбия. Я сэкономила бы кучу нервных клеток, хотя бы изредка уходя в тень. Не стоило витийствовать в прессе и рассказывать, как прекрасны цифровые технологии, — лучше бы я боролась за умы и сердца сотрудников самой NBC. Политика продаж — вот что порождает настоящие, ощутимые перемены внутри организации. Нужно собирать сторонников, чтобы опереться на «местное большинство». Компании управляются — во многих смыслах — не «сверху», особенно теперь.
Я была убеждена, что NBC как компании следует примириться с неизбежным и радостно шагать в цифровое будущее. Но мне никак не удавалось «продать» свое видение тем, кто еще не определился.
А с Джеффом Цукером мы окончательно рассорились. Поводом стали мои попытки добиться сокращения бюджета в одном из «его» подразделений. Цукер горячо поддерживал меня в некоторых затеях — скажем, с открытием двух креативных студий: предполагалось, что одна из них будет выпускать цифровые короткометражки в стиле BuzzFeed, а другая заниматься контентом для рекламодателей. Но он все больше злился, когда я лезла в дела NBC Agency, которым уже миллион лет руководил Джон Миллер. Команда NBC Agency состояла из 250 человек, которые и занимались всем эфирным продвижением NBC. Именно они придумали рекламный слоган «Всем смотреть». Цукер обожал Миллера.
Нет, NBC Agency было полезным — но явно раздутым. Я много раз подкатывала к Миллеру с возможными сокращениями, но он вечно отмахивался. Технически я была его начальницей, но его прикрывал начальник повыше.
Оставалось лишь отправиться к Цукеру. Я сообщила ему, что издержки там слишком высоки по сравнению с другими агентствами и что сэкономленные средства (что-что, а экономить меня в GE научили) можно будет вложить в инновации. Да и не только о деньгах: подразделение вообще следовало перетряхнуть. Но и Цукер на все мои доводы лишь махал рукой.
— Не трогай Миллера, он наш символ. Займись чем-нибудь еще.
В конце концов, не в силах продолжать этот танец, я уже не настаивала, а попросту требовала.
— Послушай, Джефф, — сказала я, — мне действительно нужна твоя поддержка.
Джефф встал, лицо у него сделалось как свекла. Он протопал к моему креслу, схватил меня за шиворот и поволок к выходу.
— Выметайся! Видеть тебя не могу! — как-то по-детски провизжал он.
Выставил меня из кабинета и захлопнул за мной дверь — для пущего эффекта. Все это походило на сцену из скверного фильма. Да, хотелось бы мне в этой сцене выглядеть как Дженнифер Лоуренс или Сандра Буллок — уж они-то на экране сумели бы постоять за себя. Но я была слишком потрясена, чтобы действовать.
Я вернулась к себе в кабинет, закрыла дверь и заплакала — от досады и разочарования. У меня был потрясающий угловой кабинет на 52-м этаже здания «Студии 30» — из огромных окон открывался вид на Манхэттен и Гудзон. Я в прямом смысле парила в облаках, но чувствовала себя на дне пропасти.
Для меня это стало моментом истины. Я поняла, что надо учиться правильно управлять конфликтами с коллегами. Учиться открывать клапаны, чтобы спускать напряжение, возникающее на работе. Это неизбежное зло. Собственно говоря, конфликты следует выводить на поверхность вовремя — еще до того, как напряжение сделается невыносимым. Жизнь в вечном напряжении — это своего рода плата за входной билет на территорию инноваций. Мне следовало еще давным-давно вызвать Цукера на откровенный разговор и заявить: «Джефф, так нельзя». Мне следовало с самого начала и предельно внятно объявить о своей позиции — ведь по штатному расписанию NBC Agency подчинялось мне. А значит, мне вообще не требовалось разрешение Цукера, чтобы распоряжаться в этом агентстве. Я уступала, стараясь сохранить мир, но до меня уже начинало доходить: стремление быть для всех хорошим — враг инноваций.
