— Идите-ка сюда. — Взяв меня под локоть, Джейсон прошел вместе со мной в помещение, где не было ничего, кроме разве что складного стола, вокруг которого толпились молодые парни лет двадцати или чуть старше. — Глядите. Я тут нанял человек десять, все выпускники калифорнийских вузов. Они оцифровывают все нужные куски из Saturday Night Live. Ваши юристы все никак не дают мне официальное разрешение, но я все равно за это взялся. Закончим оцифровку — сразу можно будет пользоваться. А если ждать отмашки от ваших юристов, мы вообще никогда ничего не выпустим.
Когда мы обратились к PricewaterhouseCooper за помощью в выработке стратегии, Джейсон выкатил глаза.
— Зачем стартапу все эти консультанты? Мы за месяц заплатим им больше, чем вся моя команда зарабатывает за год. Гоните их! — заявил он, для верности яростно жестикулируя.
Джейсон безжалостно отправлял в мусорную корзину все лишнее. Он делал именно то, что от него было нужно: старался ухватить как можно больше свободы действий, исходя из потребностей проекта. Казалось, он работает бессистемно, однако общая цель — куда и зачем мы идем — никуда не девалась из виду. А шли мы к телевидению будущего.
Было чрезвычайно полезно наблюдать за Джейсоном — как он балансирует между «можно» и «нельзя», постоянно стремясь раздвинуть границы своих полномочий. Эта потребность выйти за пределы предписанного может оказаться весьма полезным качеством, если ваша цель — изменить общепринятый метод работы («как у нас принято»). Фокус в том, что надо отчетливо видеть эти самые границы. Некоторые из ваших противников будут уверять, что вы «слишком зарываетесь». А другие (тоже противники, но… тайные) начнут подзуживать: «Жми на всю катушку!» — ведь чем сильнее вы «жмете», тем скорее у начальства лопнет терпение, и вас попросту уволят. И самое важное — научиться аккуратно расширять свои полномочия так, чтобы это не казалось совсем уж откровенным подрывом устоев.
Позже журналисты будут описывать эти первые месяцы существования NewCo как водоворот безумных идей: белые маркерные доски были исписаны самыми безудержными фантазиями.
А Джейсон все продолжал «лезть куда не следует».
— Чуть ли не самое сложное — это изменить поведение потребителя, — заметил он как-то. — Всегда существует разрыв между «было» и «стало», и очень важно, чтобы стало ощутимо лучше, чем было. Это вас потрясет и заставит изменить поведение.
Джейсон был буквально помешан на «впечатлениях пользователей» — продукт должен нравиться, и точка. Во многом именно поэтому NewCo сумела создать удивительный сервис — «крышесносный», по мнению одного из клиентов.
Впрочем, тогда эта зацикленность Джейсона многим казалась капризом — «это уж слишком». Помню, как мне в отчаянии позвонил Даррен, технический директор NBC: он просил, чтобы я помогла убедить Джейсона использовать программу для воспроизведения цифрового видео, созданную командой Даррена. Они потратили на разработку этого плеера 5 миллионов долларов (немалая сумма даже по тем временам) и очень им гордились. И они были убеждены, что с его помощью Джейсон сможет запустить проект раньше.
Но Джейсон ответил решительным «нет». Он считал, что у этого плеера слишком много ненужных прибамбасов и что он похож на ночной Токио — все мигает и светится. Он хотел сделать очень простой и доступный сервис — «чтобы даже маме было понятно».
Не бойтесь выходить за пределы предписанного, если ваша цель — изменить общепринятый метод работы
— Моя команда сама сделает то, что нам нужно, — заявил Джейсон. — Наш плеер должен нравиться пользователям. Плеер NBC им не понравится.
Становилось все яснее: мы не можем — да и не должны — заставлять Джейсона что-то делать. Думаю, будь NewCo чисто дочерней компанией NBC, мы бы уломали его использовать этот навороченный плеер. Или на десяти совещаниях кряду обсуждали бы эту программу и убили бы несколько недель, решая, как же поступить.
Джейсон нарушал все писаные и неписаные «правила» NBC, все переворачивал вверх дном. Он отказывался брать этот плеер. Он настаивал, чтобы старые передачи конвертировали в HD-качество. Не говоря уж о натуральном кощунстве — Джейсон заявил руководству NBC, что следует не только ограничить количество рекламных материалов, которые видит зритель, но и дать ему возможность выбирать, какую рекламу смотреть, а какую нет. А наши боссы, конечно, упирались. И твердили: не нужно оцифровывать старые передачи. Нельзя предоставлять третьим сторонам права на цифровой продукт. Не смейте просить продюсеров делать контент специально для вашего проекта. И всякий раз Джейсон ухитрялся обойти любые препятствия.
Через несколько лет многие из его идей были признаны одними из самых эффективных практических решений, применяемых в отрасли. Это очередное доказательство, что люди со стороны, «чужаки», нарушители правил привносят своего рода «умное разрушение» — а это находка для корпоративной культуры, если руководство старается поторопить трансформацию и обновление. В то же время от «охранников» тоже, как ни странно, есть польза. Ограничения и препятствия необходимы, чтобы такой «смутьян» смог создать что-то великое, — как, скажем, необходимы они и поэту. Самые яркие творческие идеи появляются, когда ты связан по рукам и ногам: любой запрет — лишь спусковой крючок.
Джейсон пытался назвать сервис Cream («Сливки») объясняя, что сливки — «это же самый топ». Это вызвало коллективный стон у наших консультантов. По счастью, Эрик Фен, тот самый технический директор, протеже Джейсона, предложил куда более удачное решение. «Почему бы не назвать эту штуку Hulu?» — поинтересовался он. И добавил, что в переводе с китайского это означает «сосуд».
Конечно, Джейсон продолжал бомбардировать нас идеями. Он хотел открыть бета-версию сайта, куда можно будет зайти лишь по приглашению: так было бы проще доводить сервис до ума еще до его официального запуска. Поисковая машина, которую разработала его команда, умела искать по всем видеоресурсам интернета, а не только по контенту Fox и NBC. Оба предложения вызвали у наших телевизионщиков страшную ярость. Выкатить бета-версию сайта — все равно что показывать зрителям сырой фильм. А уж продвигать контент конкурентов наравне с нашим собственным… Джефф Цукер и Питер Чернин (исполнительный директор Fox) пришли в бешенство от одной мысли об этом. Но Джейсон, как всегда, твердо стоял на своем.
Трения между Джейсоном и большими шишками в Fox и NBC ярко высветили одну из проблем дерзких проектов вроде Hulu: роль топ-менеджеров, дающих им «зеленый свет». Мы создали совет директоров Hulu, где Чернин и Цукер заняли место сопредседателей. Я тоже туда входила — вместе с Джорджем К. и Майком Лэнгом. Нашей задачей было осуществлять общее руководство работой команды Джейсона и давать отмашку, если все хорошо. Но многие из затей Джейсона (то же включение контента конкурентов в поисковую выдачу) шли вразрез с «территориальными интересами» материнских компаний. NBC и Fox смотрели на все это довольно косо — все-таки они вложили в Hulu по 25 миллионов долларов.
А Джейсон как будто брезговал зарабатывать деньги (эта аллергия была особенно заметна на старте проекта), что лишь усугубляло напряженность. Он с маниакальным упорством выстраивал всевозможные системы обратной связи для пользователей, читая их комментарии и отслеживая действия. Не прибыль его интересовала, а пресловутые «впечатления пользователей». Рекламу он вечно откладывал на потом. Не то что у нас в NBC, где мы с Цукером вечно собачились из-за за количества рекламных блоков. Как-то на совещании мы с Цукером и нашими специалистами по финансовой стратегии посмотрели на итоги очередного провального (в смысле доходов от рекламы) месяца, и Цукер спросил:
