Одна из моих коллег, тоже пытавшаяся внедрять перемены, высказалась об этом «докторе Нет» так:
— Знаешь, она как инфекция. Всех заражает своим настроем.
Иногда от упертого «доктора Нет» лучше избавиться. Но это не всегда возможно — и не всегда разумно. К тому же система NBC не позволила бы мне ее уволить: у нее был огромный опыт и сложились хорошие отношения с клиентами, она приносила компании доход. Мне надо было активнее доносить до нее идеи других инноваторов, работавших в ее отделе, подкрепляя эти идеи своими представлениями, — а не просто биться с человеком-стеной. Если вы стараетесь создать обстановку, где все говорят о переменах, поддерживают перемены, то вашим противникам в конце концов приходится приспосабливаться к новой среде и менять поведение. Мне стоило общаться с этим «доктором Нет» более открыто, более терпеливо, а я просто махнула на нее рукой. Мне кажется, если не доверять людям, не верить в людей, то рано или поздно останешься в гордом одиночестве.
Сегодняшний медиаландшафт близок к тогдашнему медиаландшафту моей мечты. Сейчас едва ли не у каждой компании в индустрии есть свое креативное агентство и студия брендированного контента, а сервисы онлайн-видео буквально заполонили интернет. Но я покинула NBC задолго до того, как СМИ начали менять методы взаимодействия с аудиторией и рекламодателями… и задолго до того, как бренд Hulu стал по-настоящему знаменитым.
Во время работы в NBC я столкнулась с кучей конфликтов. Отчасти — потому что сотрудники ощущали грядущие перемены и мое собственное рвение как угрозу. А отчасти, как ни странно, из-за моего же стремления избегать конфликтов. Теперь я это понимаю. А мои отношения с Джеффом Цукером так и не наладились. Он едва терпел меня, а я — его. И вот наконец он смог вздохнуть свободно.
В 2008 году мне позвонил Джефф Иммельт: он, кстати, постоянно справлялся, как там у меня дела.
— Что ты думаешь насчет возвращения в GE? — спросил он.
Я ответила, что вообще об этом не думаю. Я рассчитывала и дальше работать в NBC, а потом, возможно, возглавить одну из ее сетей.
— Да я вроде тут уже прижилась, — заметила я.
Джефф помолчал, потом сказал:
— Но ты нам нужна в GE. Нам надо по-нормальному продвигать маркетинг и продажи.
Это была не просьба. Я так никогда и не узнала, кто настоял на моем переходе — Иммельт или Цукер. И поначалу я даже не понимала, как к этому относиться. Мне было ясно: отправляя меня в NBC, Иммельт подозревал, что разлаженная корпоративная культура, внешние разрушительные влияния и отсутствие у меня реальной поддержки чрезвычайно осложнят мою работу. И вот теперь меня зовут обратно. Я видела в этом какое-то предательство, что ли. А ведь мне все это время так хотелось, чтобы Иммельт в скандалах и конфликтах вставал на мою сторону и помог мне добиться серьезного успеха — такого успеха, о котором я так мечтала и за который боролась. Но я не могла его винить за то, что он отказался нырять в бассейн с акулами. Это была не его работа. И (как выясняется) не моя.
В мой последний день в NBC Марк, глава кадровой службы, организовал дневной фуршет для всего руководства. Угощения были стандартные — приторный торт и шампанское. Вошел Цукер, поднял бокал. Речь у него вышла лаконичная:
— Бет, спасибо тебе и удачи.
Я окинула взглядом собравшихся топ-менеджеров и ответила:
— Спасибо. Я очень многому у всех вас научилась. Вот бы всем так любить свою работу, как вы.
Я сказала то, что хотела сказать. Они действительно очень любили свою работу и свою зарплату. Но я понимала, что это мешает им развиваться.
Позже Джефф Иммельт признавался: во время моей работы в NBC ему хотелось меня уволить как никогда раньше. Потому что, сказал он, я в первый и последний раз утратила свою способность быть над схваткой и вместо этого в нее ввязалась. Что ж, он был прав. Я спрыгнула с балкона прямо на танцпол — а ведь сверху было видно лучше.
Если вы проводник перемен, не надейтесь избежать провалов. Такая уж это работа. Надо уметь учиться на своих ошибках. И я на собственном горьком опыте узнала, как важно не уходить от конфликта, а вызывать оппонента на откровенный разговор. И как полезно превращать противников в сторонников. Нельзя сдаваться, надо идти вперед. И создавать провокационные бренды, помогающие внедрять перемены.
Задания
Как справляться с конфликтами
Когда вас охватывает раздражение, можно превратить эту неприятную ситуацию в полезное упражнение. Вот несколько приемов.
Прежде всего научитесь осознавать, когда вы раздражаетесь. Скажем, игрок в покер невольно подает какие-то малозаметные сигналы (жестами, голосом), показывающие, когда он блефует. У меня, например, оттопыривается нижняя губа, будто от отвращения: это вечно меня выдает! Точно так же вам никогда не удастся скрыть ни гнев, ни досаду, ни разочарование.
Выявите свои сигналы. Вероятно, вашим коллегам они заметны лучше, чем вам, так что расспросите тех, кому доверяете. Научитесь замечать вовремя эти сигналы.
Если вы не понимаете, почему у вас возникает раздражение, задумайтесь, когда это происходит. В какие моменты вы раздражаетесь? Кто-то что-то сказал? Только что пришло электронное письмо? Вы что-то увидели или прочли? Вас раздражает то, что может произойти, или то, что уже случилось? Раздражение связано с каким-то человеком? Или, может быть, оно направлено на вас же?
По опыту могу сказать: особенно важен последний вопрос. Мы часто злимся, что не воспользовались возможностью высказать несогласие, задать вопрос, предложить альтернативу. А иногда гнев и раздражение — просто замаскированная зависть. Помните: в таких случаях дело не столько в другом человеке, сколько в вашей реакции на него.
Ближе к инновациям, или Как избавить команду от лицемерия
Работа — это не только то, какого результата вы добились, но и то, чему вы научились. Работу с iVillage мне стоило бы представить так: а давайте научимся успешно работать с этой новой штукой, с цифровыми медиа! Надо было постоянно твердить всем участникам процесса, что их идеи нужны как воздух. Из этого могла бы вырасти целая цифровая обучающая лаборатория, а не какой-то там пафосный «краеугольный камень нашей цифровой стратегии». Нам требовалась атмосфера интеллектуальной и творческой взаимной подпитки, а не унылая среда, где нужно просто выполнять план. Жаль, что нам не хватило мудрости: стоило бы вовремя признаться самим себе, что наш бизнес-план — фантастика. Так часто случается с новыми проектами — малореалистичные финансовые прогнозы хоть как-то оправдывают усилия: начинаешь верить, что вложения непременно окупятся.
Признайте свое несовершенство. Не бойтесь обращаться за помощью. Высказывайте сомнения вслух. Только уверенный в себе лидер готов признать, что он чего-то не знает. Это прекрасный способ получить поддержку от команды, вовлечь ее в работу.
Задавайте побольше вопросов. Обращаясь к команде с вопросами, вы подталкиваете сотрудников формулировать и высказывать идеи. Иногда пациенты умирают, а самолеты разбиваются лишь потому, что профессионалы побоялись высказаться, чтобы коллеги не подняли их на смех.
