После банкротства Lehman Brothers Джефф удрученно констатировал:
— Как говорил один бессмертный философ по имени Майк Тайсон, у каждого есть план — до первого хука в челюсть.
Я предпочитаю другую формулировку: все идет гладко — до первого сбоя. Слишком часто люди бездумно верят, что их модели будут работать вечно («Деревья растут вверх», да-да). На примере цифровой составляющей NBC видно, что изменения часто происходят почти незаметно, но вдруг — всем на удивление — с треском рвут шаблон. Это как в хемингуэевской «Фиесте» обанкротился Майк: «Сначала постепенно, а потом сразу». Я уже говорила: перемены кажутся невозможными, пока они не произошли. А тогда уже кажется, что они были неизбежны.
Одна из сложнейших проблем, стоящих перед руководителями традиционных компаний, — неумение всмотреться в альтернативные сценарии будущего. Одно дело — фантазировать о переменах. Совсем другое — отказаться от модели, которая прилично работает. Особенно если у нас над душой стоят инвесторы. Особенно если вас всю жизнь учили держать слово. Это и называется «магическое мышление»: мы убеждаем себя, что как раз и делаем какую-то важную революционную штуку («У нас все схвачено!»), хотя на самом деле мы просто еще усерднее работаем над привычными вещами.
Как если бы человек мог лишь усилием воли изменить реальность. Типичное магическое мышление! Иногда в его сети попадал и Джефф. Таких оптимистов поискать, и как раз поэтому из Джеффа вышел блестящий лидер, мотиватор, коммуникатор, а зачастую и защитник — того, что есть, и того, что только может быть. Джефф умеет очень ловко вписывать сложные вопросы в широкий контекст общей стратегии, объясняя, какие шаги нужно сделать в первую очередь. Однако золотое правило GE записано у Джеффа на подкорку: всегда выполняй обязательства, блюди репутацию. Но, оглядываясь назад, понимаешь, что стремление никогда не отставать от плановых показателей крайне осложняло работу и ему самому, и всей GE.
Это происходило у меня на глазах каждый божий день: Джефф горбатился за столом в комнате для совещаний и вместе со своими доверенными финансистами пытался отыскать покупателей, которые приняли бы бонды GE, отсрочив наш «кризис капитала» на лишние сутки. Джефф, Кит Шерин (наш финансовый директор), люди из GE Capital и кассового отдела копались в кипах бумаг и кричали в трубку… а список потенциальных покупателей наших бондов становился короче и короче. Казалось, мы под прицелом.
Однажды Джефф отвел меня в сторону после совещания. Взгляд у него был затравленный, и он явно очень давно не спал. Похоже, трейдеры бондов пошатнули даже его обычный оптимизм. По его словам, он едва успевал пообщаться с женой:
— Знаешь, Бет, я прихожу домой за полночь, и Энди просыпается со мной поболтать. Я ей рассказываю, как прошел день, и она всякий раз говорит: «Все будет хорошо». Но сегодня ночью я ей ответил: «Нет, милая, на этот раз не будет». Честно слово, я не знаю, как все повернется.
Джефф не из тех, кто легко проявляет свои чувства. Он никогда не показывает, насколько он встревожен. И я ни разу не видела, чтобы он дрогнул. У него на все один ответ — работать усерднее, копать глубже, не останавливаться. От других он ждет того же.
На какое-то время — правда, ненадолго — нас спасли Федеральная резервная система и Уоррен Баффетт, один из успешнейших инвесторов современности, обеспечив отчаянно необходимые нам денежные вливания. Федеральный резерв выкупил наши краткосрочные бонды на 16 миллиардов долларов с лишним (тогда больше никто не стал бы этого делать), а в октябре мы объявили, что готовы продать пакет акций за 12 миллиардов, чтобы получить живые деньги, в которых мы так нуждались. Иммельт убедил Уоррена Баффетта инвестировать в нашу компанию 3 миллиарда долларов, посулив ему 10 % годовых в виде дивидендов.
Впрочем, наша компания все равно напоминала инфарктника, оживленного разрядом дефибриллятора. Да, пациент жив, но он ненадолго задержится в этом мире, если не внести серьезнейшие изменения в план, в историю, в сюжет.
Как осмыслить бессмысленное
В 1980–1990-х Карл Вейк, специалист по так называемой организационной психологии, ввел в научный обиход два термина, которые, на мой взгляд, помогают описать проблемы, возникшие у GE после краха Lehman Brothers. Первый термин — космологический эпизод — внезапная утрата смысла жизни, которую ощущают люди и организации, столкнувшись с травмирующим событием. Для человека таким событием может стать, например, смерть его ребенка. А для GE 2008 года таким событием стало банкротство Lehman Brothers и нависшая над бизнесом угроза мирового финансового кризиса. Забегая вперед, в 2017 году GE снова придется пережить нечто подобное в ходе еще одной смены лидеров и еще одного всплеска активности инвесторов… «Космологические эпизоды» разбивают вдребезги наш собственный «космос», нашу собственную вселенную — то, во что мы верим, то, что мы сами себе рассказываем о нашей компании, о нашей карьере, о нашей жизни. Это пробирает до глубины души, выворачивает наизнанку.
Невозможно избавиться от неопределенности. Но мы можем поменять свое восприятие. Любая неопределенность — это множество вариантов будущего
Раньше путь от «невозможного» через «вероятное» к «новой норме» занимал несколько лет. А теперь у нас, похоже, каждые несколько месяцев появляется «новая норма». Мир настолько шаток, что экономисты даже придумали сокращенное название для его составляющих — ИНСН: изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность. Я бы еще добавила букву Т — тревожность.
И еще букву У — ускорение. Мы все быстрее общаемся, работаем, внедряем инновации. Ученые утверждают — мы даже говорим и ходим быстрее, чем в предыдущие десятилетия. Это не выдумки: согласно исследованиям, жители мегаполисов действительно ходят в среднем на 10 % быстрее, чем лет десять назад.
Невозможно избавиться от неопределенности. Но мы можем поменять свое восприятие. Любая неопределенность — это множество вариантов будущего. Если взглянуть на нее под таким углом, получается, что она совсем необязательно должна вызывать тревогу. Возможно, это просто сигнал, что пришла пора меняться.
Тут самое время обратиться ко второму термину Карла Вейка — приданию смысла. Грубо говоря, это осмысление людьми и организациями неожиданных, травмирующих или непонятных событий («космологических эпизодов»). В самой простой форме осмысление включает в себя сбор данных о неизвестном и противоречивом — и синтез этих данных в нечто цельное: в схему, в историю, в то, что позволяет извлекать смысл из бессмысленного. Это своего рода плацдарм для совместных действий.
Многие часто думают, что «история», «сюжет» добавляется лишь в самом конце. Что это такие веселенькие обои, которые придают вашей комнате — или компании — дополнительный шик. Но умение рассказать связную, внутренне непротиворечивую историю — это вам не пустая болтовня. Слово позволяет вам описать ваши действия и донести их смысл до остальных сотрудников организации, так что при необходимости они смогут включиться в работу быстрее и эффективнее. Люди вечно зацикливаются на какой-нибудь «синергии слияния компаний» или «траектории роста нового дохода, обеспечиваемого продуктом» и попросту упускают из виду саму суть их компании. Я выразилась бы так: стратегия — это хорошо рассказанная история. А если вы обнаружили в своей истории какие-то внутренние противоречия, задумайтесь: может, и стратегия у вас не очень-то крепка? Конечно, сама по себе история — это еще не бизнес-стратегия. Но разработчики традиционных бизнес-стратегий слишком уж часто то ли ленятся, то ли вовсе не способны вписать действия и миссию компании хоть в какую-то связную историю — историю, вокруг которой могут сплотиться сотрудники и которую захочет услышать весь мир. Чтобы стратегия стала реальностью, люди должны увидеть в этой истории самих себя — и затем взяться за дело, чтобы воплотить этот сюжет в жизнь.
