Мы и сами с головой окунулись в эту «историю с историей» — это была возможность укрепить обновленную стратегию GE, где во главу угла ставилась наша промышленная мощь. И GE удвоила инвестиции в промышленные предприятия, в новые продукты и технологии — а между тем другие компании, наши конкуренты, ничего подобного не сделали. И все же около половины бизнеса GE составляли финансовые услуги. И перед нашей компанией, и перед нашей новой историей стояла серьезнейшая задача: с этим надо было что-то делать. Мы убеждали себя: «Давайте думать, что GE Capital — это такие строители: они помогают строить предприятия, и малые, и средние». Но меня (и мою команду) грызли сомнения.
Бета-версия жизни
Никогда ничего не доделывать до конца — в цифровом мире это неотъемлемое следствие попыток «придания смысла». В аналоговом мире бумажных книг, бумажных служебных записок, часов с огромным циферблатом, которые бьют пять раз, милосердно отпуская нас с работы, у нас всегда случались периоды, когда «наконец-то все сделано»: это было ни с чем не сравнимое удовольствие. Но, разумеется, живую жизнь с ее потоком событий и тогда было не загнать в рамки. Если вы дочитывали последнюю страницу газеты, это не означало, что новости временно заканчивались. Сегодня у нас есть инструменты, позволяющие не отставать от жизни, и лучше всего нам работается, когда мы вообще перестаем гнаться за этим «все сделано». Девиз цифрового инноватора: «Все на свете — бета-версия». То есть находится в режиме разработки, доводки, отладки и так далее. Совершенствование — нескончаемый процесс. Всегда есть возможность улучшить ваш продукт.
А между тем инвесторы начали уставать от этих финансовых услуг: прибыли они давали все меньше, рыночная стоимость компании тоже неуклонно падала. К тому же регуляторы взялись за комплексные обследования — а действительно ли можно считать ту или иную компанию «системно важным финансовым учреждением»? Это еще больше осложняло дело. Мы все сильнее старались сосредоточить внимание GE на науке и инженерии, и вопрос, стоит ли нам вообще играть на финансовом поле, звучал все чаще и громче.
В 2009 году Джефф согласился продать значительную часть NBC компании Comcast (а к 2014-м он продаст и оставшуюся долю). Он считал, что нам куда выгоднее финансировать промышленное будущее GE, чем зыбкое цифровое будущее NBC. Инвесторы критиковали эту продажу — «отдаете за бесценок», говорили они (но ведь и рынок в тот момент рухнул в пропасть). Но это оказалось тенденцией: в последующее десятилетие большинство крупных медиакомпаний старались влиться в какую-нибудь огромную корпорацию, чтобы пережить «цифровой натиск» (21st Century Fox — в Disney, TimeWarner — в AT&T, AOL/Yahoo — в Verizon).
Могла бы GE раньше отказаться от GE Capital? Ускорило бы это наш прогресс? Как мы компенсировали бы для себя те прибыли, которые приносила GE Capital? Смогли бы мы это сделать достаточно быстро, чтобы инвесторы были довольны? Эти вопросы будут преследовать GE еще несколько лет — даже после того, как Джефф в 2015 году объявит о продаже GE Capital, а к концу 2016 года выведет GE из сектора всех финансовых услуг, кроме исключительно промышленных. Теперь, конечно, легко критиковать решение Джеффа и говорить, что ему следовало избавиться от этих активов раньше — или что он зря не продал что-то еще, или что ему вообще не следовало ничего продавать. Так рассуждают инвесторы, которым не хватает воображения, чтобы представить себе новые сценарии. Гендиректор любой крупной корпорации бредет одинокой тропой, он получает информацию и мнения из множества источников, он должен учитывать и теперешнее положение дел, и вероятное развитие событий (причем эти соображения часто противоречат друг другу). А еще руководитель вынужден угождать самым разным группам с самыми разными интересами. Неудивительно, что главы компаний полагаются на краткосрочную выгоду — получаешь гарантированную прибыль, укладываешься в сроки… вот и вся история.
Но историю не следует выстраивать задним числом. Мы столкнулись с этой проблемой, когда избавлялись от GE Capital. Способность оседлать историю — то, что отличает хорошего лидера от великого. Необходимо мужество, чтобы заниматься бизнесом в самом широком смысле слова, а не цепляться лишь за то, что у тебя под носом. Вот почему я всегда так горячо выступаю за необходимость включать в бизнес-цикл стратегию и историю как можно раньше. Стратегия — это в каком-то смысле и есть история. А история должна оживлять стратегию. Это две стороны одной медали. Если вы не в состоянии отполировать одну — возможно, и с другой у вас тоже беда.
Как будто вы пишете пресс-релиз
Лучший способ проверить стратегию на прочность — попытаться сделать из нее официальное заявление для СМИ. Я часто тестирую таким образом собственные новые идеи, планируемые инициативы компании, предполагаемые варианты партнерства.
Вообще-то сами по себе пресс-релизы — пережиток прошлого. Но их цель (сообщить о ваших новостях) и структура (то, как они составляются) — это что-то из разряда вечных ценностей.
ЗАГОЛОВОК. Что происходит.
ПОДПУНКТЫ ПОД ЗАГОЛОВКОМ. Два-три самых убедительных и интересных тезиса.
ОСНОВНОЙ ТЕКСТ. Сформулируйте в первых двух абзацах, что происходит. Перечислите ожидаемые результаты и плюсы. Затем процитируйте лидеров проекта, чтобы дать краткое описание стратегии. Завершите это тезисами в поддержку проекта.
ФИНАЛ. В одном предложении кратко опишите выгоды и преимущества, которые сулит ваш проект. Еще одним предложением перебросьте мостик к тому, что предстоит сделать дальше, уже после завершения проекта.
Спросите себя: ясно ли показана стратегия, достаточно ли она логична и обоснованна? Уместны ли цитаты? Если в них одни штампы и пустой треп, значит, вы сами не слишком-то отчетливо видите свою стратегию. Если вы пишете лишь о себе или о своем бизнесе, имейте в виду: такой пресс-релиз никому не будет интересен. А вот если вам удастся рассказать о том, что читатель хотел бы услышать (прочесть), — тогда у вас есть шанс завладеть вниманием аудитории.
Как правило, я так и поступаю, как только мы с командой заканчиваем обсуждение новых идей. Мы подводим итоги, выбираем лучшее из того, что смогли придумать, приходим к консенсусу по поводу дальнейших действий, и я поручаю кому-нибудь написать пресс-релиз. На следующей встрече анализируем его — это отличная возможность обкатать идеи. Осмысленны ли они? Едины ли мы в своем отношении к ним? Чего не хватает?
Кроме того, это еще и возможность вкратце резюмировать идею («сначала вообразить» ее) для вашего начальника или для клиента. Вы «продаете» не голую идею, вы продаете свои представления о будущем, свою стратегию. И если упаковать идею так, что ее не стыдно показать людям, она становится более осязаемой.
Как стать фабрикой контента
Мы пришли к выводу, что цифровые технологии — один из важнейших компонентов нашей маркетинговой и рекламной «пропаганды»: и в плане целенаправленного обращения к нужной аудитории, и в плане распространения и создания новых типов контента. Само пресловутое «придание смысла» — это по своей сути цифровой процесс. А нельзя ли еще больше «цифровизировать» маркетинговые процессы GE, превратив их в своеобразную испытательную площадку? Так мы сможем наглядно показать, что цифровизация не помешает и многим другим сферам деятельности GE? Первым делом я взялась за коммуникационную стратегию нашего бренда: вся эта медиасреда — удобнейшее место для тестирования цифровых методов и подходов. К тому же мой опыт работы в NBC придавал мне уверенности: здесь, в GE, можно вполне успешно внедрять инновации.
