Я написала Бре и спросила, нельзя ли мне просто немного побыть у них и посмотреть, чем они занимаются: «Я хотела бы разобраться в том, что это такое — новая волна микропроизводства. Особенно меня интересует трехмерная печать».
Resistor представлял собой ряды комнат и комнатушек на четвертом этаже бывшего фабричного здания. Там Бре познакомил меня со своими «креативщиками». Мы шли между верстаками, заваленными кусками листового металла, проводами, коробочками со всякой всячиной. Кто-то мастерил миниатюрную ветротурбину, кто-то — портативную систему очистки воды. Этакая мини-GE. Один парень делал маленькую газовую турбинку — просто потому, что мог.
— Почему бы и нет? — ответил он на мой немой вопрос. — Не хочется же зависеть от энергосети.
— Нам бы в GE такую изобретательность, — заметила я уже вслух.
Посетив NYC Resistor и MakerBot, я отправилась в Квинс, где зашла в Shapeways — производственную фирму, которая занимается сложной 3D-печатью под заказ. Присылаешь чертеж, платишь деньги, получаешь готовое изделие. Во время экскурсии по этому цеху ребята рассказывали, что им заказывают даже приборы. Тут я заметила какие-то детали, кучкой лежащие на подложке из специального порошка (это один из стандартных этапов процесса 3D-печати). Я запустила в нее руку — и мне сразу же подвернулась голубая штуковина в форме круассана, больше всего похожая на здоровенную секс-игрушку. И правда… прибор.
Я невольно засмеялась, при этом отлично понимая: всякие маргинальные штуки — зачастую двигатель прогресса. Тут как с потоковым видео: его впервые применили для трансляции порно, а не сериала «Карточный домик». Легко мысленно отмахнуться, сказать себе: «Да ну, ерунда какая-то». Но инновации не спускают сверху, по благословению начальства.
Сенсоры, 3D-принтеры, анализ больших данных, сплав материального и цифрового… Тогда я еще не представляла, как заставить все это работать вместе. Но я просто чувствовала, что это породит более экономичную и «умную» производственную среду.
А как мне перевести это на язык, понятный GE? Как вернуть «креативщиков»-одиночек (и целые группы таких «креативщиков») обратно в организацию? Это важнейший шаг, если всерьез хочешь заниматься рыночными инновациями. Занимаясь изысканиями, вы должны дать понять своей компании, что имеете дело с чем-то вполне осязаемым и что это не ваши фантазии.
Жизнь била ключом. Заручившись помощью Аарона Дигнана, нашей «искры» (он лет десять, не меньше, играл для GE эту роль), мы запустили два новых направления работы.
Во-первых, мы предложили инженерным командам самых разных подразделений GE установить в каждом рабочем помещении по 3D-принтеру, чтобы посмотреть, что они смогут делать с его помощью. Идея была проста: дать сотрудникам возможность творить и взаимодействовать. 3D-принтеры поставили повсюду — ребята, не ждите приказов, не опасайтесь окриков. Играйте с этими принтерами. Делайте с ними что хотите. Вот и всё.
Во-вторых, нам требовался какой-то символический «креативный» продукт — как доказательство эффективности подхода, способное поразить воображение руководства GE. Для этого мы устроили еще один конкурс.
До сих пор GE использовала двухкилограммовые скобы для крепежа реактивных двигателей Boeing 727. Мы много лет пытались разработать более легкую скобу, чтобы самолеты с нашими моторами более эффективно расходовали топливо и каждый год экономили на горючем миллионы долларов. Наши инженеры и поставщики уперлись в потолок — большего не позволяла сама наука физика. Во всяком случае им так казалось.
И вот мы обратились к GrabCAD, миллионному онлайн-сообществу инженеров и конструкторов, и устроили конкурс, пообещав приз 7 тысяч долларов тому, кто сумеет разработать скобу, которая будет более чем в два раза легче традиционной, но при этом будет столь же надежно держать двигатель.
Семь тысяч — деньги невеликие, но заявки потекли рекой. Всего их поступило около семисот. Кто же победил? Ари Курниаван, двадцатилетний студент индонезийского инженерного вуза. Он сумел снизить массу скобы на 84 % (теперь она весила около 330 г). Для этого он применил так называемый «генетический алгоритм»: создается виртуальный блок материала, затем (тоже виртуально) выскабливается небольшой случайный фрагмент этого блока, затем проводится виртуальное же тестирование, потом выскабливается еще один случайный фрагмент — и так далее. Программа проделывает около двух миллионов таких процедур, и всякий раз на основе этих случайных результатов создается законченная скоба, которая проверяется на соответствие определенным критериям высокой прочности и низкого веса. Процесс повторяется снова и снова, пока не получится оптимальная деталь.
В этом гениальность цифрового производства: мы могли делать самые сложные продукты итеративным методом (повторяя попытки снова и снова) практически без малейших затрат. Луана Иорио, курировавшая наши изыскания в области 3D-печати, заявила Томасу Фридману, обозревателю The New York Times: «Сложность у нас теперь бесплатная».
Вы со странностями? Вот и хорошо
Называйте это как хотите: интуицией, догадкой, умением считывать закономерности. Так или иначе, я просто знала: какова бы ни была новая форма управления, которую мы будем культивировать в GE, в ее основе должно лежать активное предпринимательство — и соответствующий опыт, навыки, умения, знания. В ту пору я еще не знала, как это назвать. Но я уже вышла в свой традиционный поиск, решив начать с Кремниевой долины, которая тогда была центром стартаповской культуры.
Что я уяснила для себя о Кремниевой долине? Что ее успех обусловлен не гениальностью горстки одиночек, а наличием коллектива с тесными внутренними взаимосвязями: в этот конгломерат естественным образом встраиваются технологии, финансирование, разнообразнейшие идеи — и научно-производственного, и финансового плана. Для этого нужно уметь сопротивляться жесткому иерархическому порядку и положиться на коллективный, хаотичный, самоуправляемый разум групп и сетей.
Именно это нам и следовало показать в ходе наших попыток цифровизировать GE. Прежде всего мне надо было наладить нужные связи и выстроить в Кремниевой долине сеть моих персональных контактов — и контактов GE. К этому я подключила мою старую приятельницу Алекс Константинопл. Когда-то мы вместе работали в NBC и самой GE, но затем Алекс перебралась в Сан-Франциско. Теперь она возглавляла коммуникационное агентство OutCast. Она помогла мне составить карту ключевых влиятельных фигур Долины. Мы распечатали ее на листе формата А1, уселись за стол для совещаний, установленный в одном из помещений OutCast, и принялись обсуждать, что это за фигуры, какие между ними существуют взаимосвязи и конфликты. Это невероятно полезная штука, когда пытаешься разобраться в такой «экосистеме». Эта карта еще целый год висела рядом с моим рабочим столом и очень помогала мне как понимать динамику взаимодействий, так и организовывать встречи с теми, с кем мне было необходимо познакомиться.
Делая эту карту, мы сгруппировали основных игроков в самых разных областях, от венчурного инвестирования до разработки корпоративного ПО, от потребительских стартапов до крупных высокотехнологичных компаний (таких как Google). Мы составили списки интересующих нас СМИ, авторитетов, лидеров общественного мнения, предпринимателей, которые собирались основать перспективную компанию или недавно это сделали. А заодно составили список планирующихся событий — в качестве графика на будущее. Мы нанесли все это на карту по географическому принципу, учитывая степень влиятельности людей, компаний и событий (не в научном смысле, а так, как мы сами это видели). Нам важно было понять, как и где пересекаются эти множества: например, кто кого финансирует и где раньше работал тот или иной основатель организации.
