Конечно, я по-прежнему делала ставку на Quirky. Но Бен как-то без особого энтузиазма отнесся к моему решению — что Чип теперь будет сотрудничать и с другими «странными» компаниями. «Ну зашибись теперь», — язвительно буркнул он.
Мы были официальными партнерами, мы вместе работали и мечтали сделать что-то великое, поэтому его негативный настрой меня огорчил. Я понимала, почему Бен злится, но ведь сильные стороны Quirky — это не тяжелое машиностроение, а разработка, коммерциализация, цифровизация. Но Бен был убежден, что он может делать все. Нам нужен был стартаповский дух Quirky, и мы только рады были в это вкладываться. Но надо было делать ставки и на других лошадок — в самых разных отраслях и секторах.
Я всего лишь «разведчик» и «переводчик», и я не могла заставить ни Чипа, ни кого бы то ни было еще принимать перемены с распростертыми объятиями. Я могу окружить их проводниками перемен, могу их донимать и агитировать, могу даже подключить начальство — но в конечном счете они сами должны захотеть меняться. А для этого они должны найти свой путь. Нельзя просто ткнуть пальцем в нужном направлении.
Отношения с Беном, и так напряженные, только ухудшало его стремление тратить слишком много — особенно на запуск новой рекламной кампании. Это стало серьезной проблемой — отчасти из-за того, что в рамках инвестиционного соглашения с Quirky мы предоставили им доступ к рекламному инструментарию NBC и к нашему рекламному агентству BBDO. Но Бен не желал слушать ничьих советов. Идеи рекламщиков GE, по его словам, никуда не годились. «Креативности ноль! — бушевал он. — Все слишком корпоративное!»
В конце концов он решил привлечь к рекламной кампании бренд-студию Partners and Spade. Называлась эта кампания «Самый скромный гендиректор в мире»: имелось в виду, что Бен не покладая рук трудится на целое сообщество изобретателей. Но название названием, а вся кампания вертелась вокруг него. Впрочем, эта реклама пошла неплохо — отчасти благодаря Бену: он решил потратить деньги Quirky на «креативное» и попросил у нас позволения сразу же использовать все рекламное время, которое мы им отвели (стоило оно 10 миллионов долларов, и мы планировали расходовать его на протяжении трех лет). Я согласилась — хотя и сожалела о своем решении. Когда речь идет обо мне самой, я проявляю чудеса дисциплины. Но ведь, в конце-то концов, это была не моя компания, а Бена.
Несмотря на все разногласия, сеть, сформированная Quirky, предоставляла GE как раз такие открытые инновации, в которых мы нуждались. Кондиционер Aros имел успех на рынке — хотя Бен рассчитывал на большее: после того, как мы составили заказ-наряд на изготовление продукции, он тайком прокрался обратно в кабинет и утроил количество заказываемых изделий… Мы расширили диапазон и охват GE. Наше подразделение GE Lighting долго билось над созданием бытовой светодиодной лампочки с выходом в интернет, чтобы пользователи могли управлять ею со смартфона и подключать ее беспроводным способом к другим своим «умным» устройствам. Но после пяти лет работы нам нечего было предложить рынку. Однако Бен и его команда из Quirky за каких-то пять месяцев подготовила к продаже свою Link Bulb. Это стало еще одним доказательством: быстрое прототипование в стиле Quirky позволяет выводить новые продукты на рынок раньше и дешевле.
Лампочка была чудесная! Эта лампочка и энтузиазм Бена помогли нам заново наладить взаимоотношения с сетью Home Depot — уже 14 лет, после спора о ценовой политике, магазины этой сети брали товары GE Lighting, мягко говоря, не очень охотно. А Quirky им очень полюбилась.
Такой неподдельный интерес Home Depot к лампочке с выходом в интернет очень помог GE и Quirky в продвижении платформы Wink — системы для «умного дома», выросшей из программной среды, которую мы создали для нашего «эггмайндера» и которая теперь объединяла домашние приборы благодаря своего рода центральной панели управления. Такую вот платформу для связи домашних приборов друг с другом и с внешним миром мы представляли себе на заре цифрового здравоохранения…
На пути встречались и ухабы, но Quirky работала, что называется, с огоньком. Мы создавали продукцию, на нее обращали внимание, Wink расправляла крылья, и общество уже начинало думать, что «умный дом», где все взаимосвязано, — дело недалекого будущего. А вскоре нам повезло, да так, словно мы сорвали джекпот.
Quirky вкладывала в развитие немало денег, так что Бену снова потребовались средства. Он обошел нескольких венчурных инвесторов и выбил-таки из японской компании SoftBank соглашение по срокам и условиям. Оно оказалось настоящим подарком: условия, которые предлагал SoftBank, удвоили бы капитализацию Quirky — по сравнению с нашей прошлогодней оценкой, когда мы только-только вложились в компанию.
Меня очень радовала судьба наших инвестиций, да и на партнерство с Quirky я смотрела с большой надеждой. Я гордилась своими решениями. Детское нетерпение, когда не можешь усидеть на месте, постепенно переросло в горячий оптимизм. Я редко публично хвастаюсь или говорю о своих удачах: это не в моем стиле. Да и сколько раз на моей памяти «удачи» оборачивались провалами. Однако на этот раз все было иначе. Когда мы получили цифры из SoftBank, я летала по коридорам GE как на крыльях. Мне хотелось обнять каждого встречного-поперечного — это был мой триумф. Я делала ставку на этот проект. Особенно меня радовало, что я сумела преодолеть препятствие в лице нашего генерального менеджера по развитию бизнеса, согласием которого мне следовало заручиться, чтобы мы смогли подписать соглашение с японскими инвесторами. Он смотрел на Quirky скептически: «Я не инвестирую в то, чего не понимаю». Между прочим, это был не кто иной, как Джон Флэннери, который в 2017 году сменит Джеффа на посту гендиректора GE…
А потом… потом все стало разваливаться.
Перед этим GE пять лет пыталась сбыть с рук Appliances, но мы притормозили с этим, когда Джефф решил, что подразделение может стать прекрасным полигоном для отработки новых методов производства. Теперь оно снова выглядело вполне привлекательно. Наш гадкий утенок внезапно стал казаться достойным кавалером, и производители бытовой техники, когда-то давшие нам от ворот поворот, теперь с интересом на нас поглядывали.
Бен прознал о намерениях Джеффа продать Appliances и поспешно отправил ему письмо — что он набросает проект соглашения и купит это подразделение сам. И наплевать, что ему еще нет тридцати и что у него ноль серьезного управленческого опыта, не говоря уж о собственном капитале. Но, черт побери, он же Бен Кауфман!
Я поговорила с Джеффом — его, как всегда, позабавила дерзость Бена. И Джефф даже обратился в J. P. Morgan к своим знакомым банкирам. Шансов, что дело выгорит, было мало, но мы знали — Бену было бы наплевать на шансы, будь он на нашем месте. Вскоре, в середине июля, к нам поступило официальное предложение Бена: J. P. Morgan и некоторые другие инвесторы выражали готовность приобрести GE Appliances за 2,5–3 миллиарда долларов.
Многие из нас (и Линда, и я, и Кевин, и даже сам Джефф) болели за Бена. Но мы отдавали себе отчет в том, что шансы по-прежнему невелики. Джеффу следовало делать выбор, исходя из интересов наших акционеров, а не из своих представлений о правильном и неправильном. А коалиция инвесторов с кандидатом в гендиректоры двадцати с небольшим лет от роду, явно желавшим набрать кучу кредитов и оставить GE миноритарным акционером Appliances, выглядела шаткой (и это еще мягко говоря).
