К 2008 году, когда Джефф попытался как-то связать Appliances с Lighting и продать их единым пакетом, этой парочкой все побрезговали. И все из-за Lighting — глубоко больной компании, с типичной неприглядной изнанкой, с дряхлыми предприятиями, с тяжким наследием прошлого (устаревшее оборудование и химикаты, про которые сегодня все благополучно забыли). Покупателю пришлось бы потратить бешеные деньги на очистку окрестных земель от ртути, которая использовалась в лампах, и на закрытие международной сети заводов — некоторые из них были загружены лишь на 30 %. Наша Lighting, дарившая людям свет, теперь — по иронии судьбы — стала мрачным и темным местом.
Было вполне очевидно, что всеобъемлющий контроль над производством — собственно, он и был целью оптимизации — дается недешево: ценой постепенной потери способности создавать и растить новые активы. Это стало окончательно ясно, когда Дэвид Киддер спросил управленцев GE: «Сколько 50-миллионных кампаний вы запустили в прошлом году?» — и собравшиеся ответили молчанием. Нам следовало вновь обрести умение «От нового к большему» (как, возможно, сказал бы Дэвид) и чем скорее, тем лучше.
Я знала, где искать учителей. В стартаповском мире, в этом «первичном бульоне» предпринимателей и венчурных инвесторов, зародилась еще одна система взглядов, позволяющая эффективно выявлять, проверять и выращивать идеи. Я не понаслышке знала о потрясающей скорости итеративных процессов и была уверена: даже если вы еще не знаете, каким будет ваш продукт и кто станет вашими потребителями, такому подходу можно научиться. Но учить должны асы, практикующие подход «От нового к большему», — такие как Джейсон Кайлер из Hulu. Но могла ли я сказать, положа руку на сердце, что у нашего корпоративного монстра есть шанс переродиться?
Могла. И еще как могла.
Дух инноваций трудноуловим, но я знала, что он уже проник во все уголки GE. Ежедневно я видела примеры воздействия этого духа и очень радовалась, когда видела, что очередной наш сотрудник работает над созданием чего-то нового (зачастую — вопреки всему). Внутри GE, казалось, существует некая параллельная реальность — назовем ее «Эдисоново пространство». И как бы далеко мы ни отходили от корней нашей компании, от ее «лабораторного» прошлого (а это напряженный неблагодарный труд), в сообществе GE находились тысячи и тысячи людей, способных отпустить на волю свое творческое воображение. Это был пусть слабый, пусть мерцающий, но свет — как у той столетней лампочки. И я понимала: если смотреть внимательно, непременно разглядишь такие огоньки.
Может, потому я и испытывала такую нежную привязанность к Lighting. Это чувство стало еще острее, когда в 2012 году закрылся завод GE в моем родном городе Винчестере. А ведь когда-то он считался одним из наиболее передовых предприятий компании… Когда я попыталась добраться до сути Lighting (словно луковицу чистила), чтобы отыскать источник воображения, то обнаружила-таки возможный путь вперед — мерцающий лучик света, способный привести нас в будущее.
В 1962 году доктор Ник Холоньяк — младший, ученый из GE, создал первую практически применимую светодиодную лампу видимого спектра. Его коллеги по GE тотчас же окрестили это устройство «волшебным» — потому что его свет, в отличие от излучения инфракрасных лазеров, был виден человеческому глазу. В последующие тридцать лет многие безуспешно пытались придумать, как сделать белый светодиод. Лишь в девяностые годы, на фоне прогресса во всех сферах науки и техники, один трезвомыслящий сотрудник GE осознал, что за светодиодами будущее: ведь это и серьезная экономия электроэнергии, и новые возможности по части связи и коммуникации. И он выбил у руководства разрешение двигаться в будущее.
Под его общим руководством «инкубационная команда» (для запуска и тестирования концепции) вселилась в крошечный офис в тридцати минутах езды от Нела-парка, где и устроила своего рода потайную светодиодную мастерскую — вдали от глаз больших начальников из штаб-квартиры Lighting. Управленцы GE, сменявшие друг друга, все пытались выжать из Lighting как можно больше, но они либо сознательно не обращали внимания на этих «партизан», либо вообще о них не знали. Горстка энтузиастов продвигалась вперед. Ее защищала небольшая группа менеджеров-«бунтарей», которые отыскали способ потихоньку растить этот бизнес, спрятав его от вечно голодных глаз «машины прибылей» GE. Эти люди были словно связаны тайной клятвой — бросить вызов «боссу» и построить светлое (во всех смыслах) будущее. Они не только разрабатывали новаторские продукты, но и придумывали для них новые рынки (дорожные указатели, светофоры, вывески, дисплеи…). Светодиоды, считали они, надо размещать там, где потребители будут видеть их полезность, а значит, согласятся за нее платить. Команду собрали по крупицам, бюджет у нее был крошечный, и она не боялась рисковать. Терять ей было нечего, а риск порой оборачивался не только успехами, но и неудачами, причем даже там, где, казалось, есть все шансы (скажем, со светодиодными прожекторами и светодиодной шкатулкой для украшений дело не заладилось). Но эти ребята упрямо применяли усвоенные уроки при разработке новых продуктов. К 2009 году команда GELcore (как она теперь называлась) добилась достаточного успеха и смогла вернуться в Нела-парк.
Я увидела ростки будущего возрождения GE в этой группе бунтарей-изобретателей, в этих отважных инженерах, которые разглядели за светодиодами будущее и не собирались сдаваться.
FastWorks
Во время своих паломничеств в Кремниевую долину и во всяческие логова «креативщиков» я обратила внимание на растущий ажиотаж вокруг методов бережливых инноваций. Это было где-то за полгода до выхода книги Эрика Риса про «бережливый стартап» — «Бизнес с нуля»[4]. Эрик был предпринимателем, занимался разработкой и продажей ПО. Вместе со Стивом Бланком из Стэнфордского университета, своим бывшим преподавателем, он проповедовал следующую идею: стартапы могут развиваться гораздо успешнее, если сумеют взять на вооружение методы бережливого промышленного производства. Они учили создавать упрощенные бизнес-предложения — не идеальные, а так называемые минимально работоспособные продукты, MVP (minimum viable product). Такой продукт позволял быстро получить реакцию потребителя — ценнейшую информацию для того, чтобы постепенно совершенствовать продукт в рамках цикла «создать-оценить-научиться» (как называл это Рис).
Побывав на нью-йоркской презентации книги Эрика, я узнала из первых уст, что это такое — бережливый стартап. И меня заинтересовала эта концепция. Я подумала: может, с ее помощью у нас получится чаще запускать свои внутренние стартапы? Ведь я так и носилась с этой идеей — еще со времен первых «Достижений воображения».
***
После запуска «Достижений воображения» мы всячески помогали командам GE с такими вот «достижениями», привлекая сторонних инноваторов в качестве консультантов и наставников. И я решила, что кодекс Эрика вполне способен наставить нас на путь истинный, а новые идеи с его помощью войдут в плоть и кровь GE. Как только Эрик закончил выступление, я представилась и спросила, нет ли у него желания поработать у нас «ускорителем инноваций». Такие идеи могут здорово помочь GE, добавила я.
