Тут-то Эрик и внес радикальное предложение.
— Команда пыталась разрабатывать продукт, одновременно имея в виду множественные факторы, а не одного целевого потребителя. Это страшно осложняет процесс и загоняет вас в рамки бюджета и корпоративной политики. Верно? — спросил он.
То тут, то там послышалось осторожное «да».
— А давайте сделаем финт ушами! — воскликнул Эрик. — Давайте ориентироваться на одного пользователя. Давайте резко упростим инженерную задачу. Сделаем минимально работоспособный продукт — дизельный двигатель.
И тут все как с цепи сорвались.
— Но зачем это нам? — выкрикнул один.
— Вы хотите сказать — мотор, который сразу выйдет из строя и сгорит? — спросил другой. — Мы тут, знаете, не в игрушки играем.
— Нет, а что? Я бы пошел к конкурентам, купил у них какой-нибудь мотор и намалевал «GE» поверх их логотипа, — пошутил третий.
И все захохотали — над глупым Эриком из какой-то софтостроительной конторы.
Эрик, надо сказать, тоже засмеялся. Похоже, он уже привык к такому отношению. Во время этой встречи он ни разу не рассердился, несмотря на насмешки и неприятие. Это очень важно для «искры»: этот человек говорит такое, что сами сотрудники компании не могут или не хотят.
— Послушайте-ка меня, — сказал он. — Давайте пока забудем про все эти множественные факторы и сопутствующие проблемы. Что в энергосбережении проще всего реализовать технически?
Молчание затягивалось, и тут подал голос молодой инженер, сидевший в уголке:
— Генерацию энергии. Я имею в виду — не движущиеся детали, все эти приводы и так далее. Саму выработку энергии.
— Хорошо, — похвалил Эрик. — А если мы сосредоточимся только на этой задаче, сколько времени мы выгадаем?
— Думаю, тогда мы потратим не пять лет, а два года, — ответил инженер.
— Неплохо. Поехали дальше. Сколько времени нужно, чтобы выпустить первый двигатель?
Послышалось раздраженное ворчание.
— Парень ничего не смыслит в экономике массового производства, — бросил один из вице-президентов, отвечавших за это самое производство.
Казалось, повторяется история с Беном Кауфманом и петлей для дверцы духовки.
— Я сейчас не о серийном выпуске двигателей, — заметил Эрик. — Я хочу знать, сколько нужно времени, чтобы сделать один-единственный.
— Год, — ответил вице-президент по производству. — Но какой в этом смысл?
— Кто-нибудь знает клиента, который купил бы у нас такой двигатель, если мы решим эту техническую проблему?
Эрика, «ничего не понимающего в производственном процессе», ругали уже вслух. Однако новый для нас подход, который предлагал Эрик, придал уверенности тем, кто очень хотел начать думать по-новому. Заговорил другой вице-президент:
— Кстати, ко мне каждый месяц приходит один тип и просит как раз такую штуку. Он работает где-то в морском хозяйстве. Я почти уверен, что они бы его купили и позволили бы нам участвовать в тестировании.
Настроение в зале поменялось, словно по щелчку выключателя. Пять лет внезапно превратились в год, и нашелся реальный клиент для реального продукта. Процесс набирал скорость, и команда рвалась вперед.
— Слушайте, но, если мы хотим продать всего один двигатель одному клиенту, нам даже не нужно ничего придумывать, — произнес один инженер. — Можно модифицировать то, что есть.
У всех так и отвисла челюсть. Все смотрели на него с недоумением.
Как выяснилось, у GE уже был мотор под условным названием «616», который после некоторой доводки мог бы вписаться в спецификации по части энергопроизводства, предусмотренные исходным проектом. Тут же оказалось, что этот «минимально работоспособный продукт» можно выпустить на порядок (буквально) быстрее по сравнению с изначальным планом — через шесть месяцев вместо пяти лет. Всего за четыре часа — благодаря обманчиво простым вопросам Эрика — мы придумали, как резко сократить время проектно-производственного цикла, а заодно поняли, как команда может быстрее учиться.
Под конец мастер-класса один топ-менеджер, который за все это время не проронил ни слова, вдруг подал голос:
— Какой смысл продавать всего один мотор одному клиенту? У нас был миллиардный проект. Парень из хайтека поболтал с нами несколько часов — и мы имеем проект, который вообще ничего не стоит.
На лице Эрика читалось не раздражение — нет, оно выражало странную радость, как у учителя, который добился, чтобы ученик хоть что-то понял, пусть и не самое главное.
— Вы правы, — ответил Эрик. — Если нам не нужно ничему учиться, если вы верите в ваш план и в ваш прогноз, тогда мой подход — пустая трата времени. Тестирование только отвлекает от реальной работы — выполнения плана.
Казалось, управленец доволен таким ответом. Но вдруг заговорили его коллеги по руководству:
— Но мы же договорились, что не верим в этот наш план и прогноз…
И они принялись обсуждать важнейшие вопросы, которые пока оставались без ответа (и это могло легко погубить проект). А если клиент захочет не то, что мы предполагаем? А если проблем с техподдержкой и обслуживанием окажется больше? А если…
— Может, заранее это и выяснить? — спросил Эрик. — Чтобы с самого начала тестировать, проверять, перебирать варианты?
Так жесткий допрос превратился во внутрикорпоративный междусобойчик. И тут самый главный технический «босс» компании, руководитель, которого обожали все инженеры, глава нашей исследовательской службы Марк Литтл поднялся и всех ошарашил:
— Теперь мне все понятно. Главная проблема — это я.
И он был прав. Не то чтобы лично он, Марк, сам по себе препятствовал прогрессу GE. Однако ему хватило смелости признать — благодаря вопросам Эрика и неохотным ответам на них — что он, как, впрочем, и другие лидеры GE, должен отучать себя от устоявшихся шаблонов и обновлять собственное мышление. Если, конечно, наша компания хочет обрести динамичность, побыстрее переучиться, стать ближе к потребителю.
Этот мастер-класс преподал важный урок, который в дальнейшем очень нам пригодился: беда не в отсутствии нужных технологий и не в скудном бюджете, а в том, что у нас слишком много внутренних препятствий, которые мешают нам двигаться вперед. Одни препятствия сводились всего лишь к необходимости согласовывать с начальством каждый чих и подключать к процессу кучу лишнего народа. А другие препятствия — в головах: они заставляют нас считать, будто для любого дела есть лишь один-единственный утвержденный способ. Когда мы в тот день выходили из зала для совещаний, где проходил мастер-класс, Марк Литтл сказал мне: главное — у команды поменялся настрой. Прежде все до смерти боялись совершить ошибку. А теперь в людях крепла решимость включаться в новые проекты, размышлять, рисковать. Менялось само наше мышление — от страха провала к стремлению проверять идеи и предположения.
