Оптимизм плановых показателей взялся не с потолка — наш план продаж (мы называли его «охота на китов») во многом сводился к мегасделкам: мы должны были из кожи вон лезть, чтобы заполучить клиентов вроде J. P. Morgan Chase. Это позволило бы нам заручиться колоссальной готовой базой покупателей светодиодной техники (в данном случае такими покупателями должны были стать, по нашим расчетам, многочисленные банковские филиалы и отделения). Затем мы подсадили бы этих клиентов на другие наши новинки — в области солнечной энергетики, в области ПО. А затем — и на другие сервисы, которые давали бы нам постоянный доход. Правда, у команды не было особого опыта по части таких сделок: ребята думали, что они заключатся не за год-полтора (как обычно бывает), а гораздо быстрее. В каком-то смысле это была проблема «раздвоенной мотивации»: у нас по-прежнему работала на полную мощь машина продаж светодиодной продукции через наших традиционных партнеров по сбыту. И команда по-прежнему направляла усилия в основном на эти продажи — просто потому, что она это хорошо умела. Всегда приятно смотреть, как к тебе идут живые деньги. А для крупных сделок требовался более продуманный стратегический подход, более продуманное планирование и партнерство, не говоря уж о терпении: не самая простая работа.
Следуя принципам новой СУ, мы окружили Мэрироуз самыми разными помощниками. Дэвид Киддер организовал для нее совет по росту и развитию. Аарон Дигнан наставлял ее по части корпоративной культуры. Заодно мы наняли тренера-резидента Эрика Штразера как своего рода старшину нашей «гильдии ремесленников». До этого он уже управлял несколькими стартапами в энергетической отрасли и был венчурным инвестором — под общим руководством Сью.
Несмотря на всю эту помощь, положение почти с самого начала стало делаться все более шатким. Мы схватились за кучу всего разом. Да и в головах у нас по-прежнему сидело наше извечное «чем крупнее бизнес, тем больше клиентов». Особенно это касалось наших предложений для крупных городов: за год продукты обросли совершенно бесполезными аппаратными функциями — а это сжигало деньги, которых и без того не хватало.
Прогнозируемые убытки первого года нашей новой жизни изначально составляли около 35 миллионов долларов, а дополнительно заработать мы планировали более 200. Было заранее оговорено, что подразделение GE Corporate компенсирует наши потери из специального «фонда роста», который мы еще давно учредили для «Достижений воображения» и всяких крупных ставок. Этот механизм всегда мне казался очень правильным — так и не упускаешь интересные возможности, и поддерживаешь при этом какую-никакую дисциплину.
Уже к концу первого квартала выяснилось, что наши прогнозы неверны. Продажи продвигались не так быстро, как мы планировали: нужно было время, чтобы наладить процесс разработки, поставки и сбыта, а пока продажи шли по чересчур сложной схеме. Мы наняли слишком много торговых агентов, еще не сформулировав четкое коммерческое предложение: вот еще один пример преждевременного масштабирования.
А самое тревожное, что эти проблемы были связаны с культурной составляющей нашей СУ, то есть искоренить их было труднее всего. Люди могут сколько угодно рассказывать, как им нравится стартаповский дух, однако прежние модели поведения часто вылезают наружу — особенно во время стресса. Эрик, наш тренер-резидент, охотно выслушивал идеи Мэрироуз и служил коммерческим наставником для нашей команды продажников. Он представлял свою роль так — помочь команде перейти к жизнеспособной коммерческой модели (от одного клиента к многим). Мэрироуз привлекла к работе еще и Брюса Стюарта, умелого маркетолога с большим опытом в области стартапов и энергетики. Он заставлял команду постоянно сегментировать клиентов и оттачивать ценностные предложения. У него был свой подход: группа тестирования и группа масштабирования. Поручите небольшой группе тестировать новые коммерческие модели и подтверждать их перспективность, а одобренные модели передавайте группе масштабирования и поощряйте ее за крупные продажи и быстрое движение вперед. Но сотрудники то и дело возвращались к удобным и привычным методам. Новые принципы Current требовали открытого коллегиального общения, но многие на вопрос о поводах для беспокойства отвечали: «Я ни о чем не беспокоюсь, у меня все под контролем». Они никогда не обращались за помощью, никому не показывали, как они волнуются. Эта фраза — «У нас все под контролем» — вообще тревожный звоночек: она может активировать ваш встроенный детектор лжи. Правда, все зависит от того, что в нее вкладывается. Если говорящий имеет в виду «Мы движемся вперед, дайте нам время спокойно разобраться» или «Когда нам нужна будет помощь, мы о ней попросим», тогда скажите команде — «Вперед, продолжайте в том же духе». Однако, судя по моему опыту, фраза «У нас все под контролем» говорит об излишней самонадеянности: «Нам не нужна помощь, мы сами с усами». И если дело обстоит так, то будьте осторожны.
Хуже того, я обнаружила, что служба продаж заворачивает сделки, потому что, видите ли, маржа недостаточно велика.
— Мы не соглашаемся ни на что ниже 25 %, — пожимал плечами Джейми.
Его просто не интересовал переход от модели «продай вещь» (и получи деньги сию же секунду!) к модели «продай услугу» (и получи больше денег, просто не сразу).
Мэрироуз впала в панику. Ведь она нарушила первую заповедь GE — никаких неприятных сюрпризов по части финансовых показателей. Конечно, я заранее ее настраивала: «Ваша работа — захватить как можно больше территории. Ваш успех оценивают по общей выручке, а не по чистой прибыли». Но ей оказалось трудно приспособиться к такому подходу: в ее мозг навеки впечаталась программа — давать прибыль, которой от нее ждут. И от стресса обострилась старая корпоративная болячка: Мэрироуз первым делом обратилась к финдиректору GE, а не ко мне. Она просила прощения. Меня это страшно разочаровало.
Мы изначально решили, что аттестации со стороны головного офиса будут редкими и что крупные решения насчет Current будет принимать не сама Мэрироуз, а наш совет по росту и развитию. Но привычные модели поведения трудно сломать, и как только выяснилось, что мы не дотягиваем до спрогнозированных показателей продаж, команда волей-неволей перешла на стандартный ритм работы GE, свойственный полномасштабному бизнесу. Это был неудачный ход: мы-то должны были ехать с выключенными фарами, и оценивать нас следовало по критериям, рассчитанным на стартапы. Корпоративный монстр опять пытался пожрать свой молодняк…
Я задумалась: а возможно ли вообще изменить систему управления GE? И смогу ли это сделать я? Я искренне верила, что да. Но в такие моменты вылезала наружу вся моя неуверенность. Может, я ввязалась в обреченное дело? Может, я продвигаю эту стратегию слишком рано и ее время еще не пришло? Может, нам просто суждено потерпеть поражение?
Календарь дал нам желанную передышку. Во втором квартале компания несколько оправилась, и оказалось, что мы уже ближе к плановым финансовым показателям. Словом, можно было выдохнуть, поэтому ощущение «срочно надо что-то менять» несколько сгладилось. Мэрироуз была убеждена, что во второй половине года мы совсем встанем на ноги. Многое внушало оптимизм. Однако на третий квартал, конечно, пришлись августовские отпуска — а это означало несколько полумертвых недель. Мэрироуз в отчаянии позвонила мне и сообщила, что планы по продажам полностью сорваны и что нас ждут колоссальные убытки.
