Онлайн книга «Хватит гадать!»
| У меня есть гипотеза! |
| У меня есть теория! |
| Я почти уверен, что дело в… |
| Мы перечислили наиболее вероятные варианты |
| Группа проголосовала за это |
| Я не строю догадки, я принимаю меры |
| Я оказался прав, значит, это была не просто догадка |
| Наш опыт подсказывает… |
Если человек дает вам список из десяти потенциальных причин, он не знает, что происходит. Если вы сами придумываете двести потенциальных причин, вы совершенно не представляете, что происходит. Проверить такое количество догадок просто невозможно: ни один сотрудник, ни даже целая команда не имеют достаточно времени, средств и энергии на то, чтобы пройти по всему этому списку. И хуже всего то, что истинной причины в нем может и не оказаться, если команда не понимает суть проблемы или стоящую за ней систему. Именно поэтому проблему невозможно решить угадыванием.
За четыре месяца пищевой комбинат вложил в проверку третьей части версий 200 тысяч долларов США и столько усилий, сколько обычно требовал год работы, но ни на шаг не приблизился к решению. По сути, они только создали на производственной линии дополнительные проблемы, так как установили новые ведущие цепи на запаивающем оборудовании и многое подправили. Ведь если вы вносите в производственную линию пятьдесят изменений и каждое десятое из них вызывает новую проблему, то в итоге вы получаете еще пять проблем.
Такое «структурированное угадывание» обошлось предприятию весьма недешево. Подход же, предназначенный для работы со сложными проблемами, позволил нам за несколько недель решить эту задачу и показал, что основной причины не было в первоначальном списке. Причем за все это время мы не сделали ни одной догадки. Об этом мы подробнее поговорим в главе 8 («Принимайте решения, опираясь на факты») и в главе 9 («Придерживайтесь цели»).
Представьте, что Шерлок Холмс пытается поймать серийного убийцу с помощью угадывания: «Возможно, это был дворецкий!» И мы бросаем дворецкого в тюрьму, но убийца снова наносит удар! «Возможно, это был тот подозрительный тип!» Шесть убийств спустя у нас за решеткой сидят семь человек, ожидающих окончания этого балагана, но у Шерлока есть еще одна догадка. «Возможно, это был начальник полиции!» В этот момент все закатывают глаза и советуют Шерлоку вернуться к его прежним методам. Очевидно, угадывание бесполезно в работе детектива, но почему же мы продолжаем пользоваться им, решая важные проблемы?
Допустим, вы выдвинули догадку и вам повезло: вы нашли решение и эффективно его реализовали. Может быть, вы потратили на это немало времени и других ресурсов, а может быть, и нет. К сожалению, эта редкая победа имеет обратную сторону.
Во-первых, вы дополнительно закрепили привычку к угадыванию в своем сознании или в своей компании, обманувшись мыслью, что это хорошая стратегия, которая обязательно сработает и в следующий раз. Поэтому в дальнейшем сломать эту привычку будет сложнее. Продуктивен этот способ или нет, но он легок, и мы находим в этом утешение.
Во-вторых, вы не смогли глубже разобраться в проблеме, которую пытаетесь исправить, — неважно, связана она лично с вами, с каким-то процессом или механизмом. Вместо того чтобы потратить время на накопление фундаментальных сведений, которые пригодятся вам в будущем (ведь новые проблемы появляются постоянно), вы израсходовали его на угадывание и проверку своих догадок. Поэтому в следующий раз, когда проблема возникнет, вам придется вернуться к началу.
В-третьих (и думаю, это главное), продолжая угадывать, вы не развиваетесь как специалист по решению проблем. Хотя догадки иногда и помогают справиться со случаями средней сложности (правда, с большими затратами), вы лишаете себя и свою команду возможности развить важные навыки. Когда вы столкнетесь с действительно трудными проблемами, вам понадобятся все ваши навыки и умения. И вы окажетесь в крайне невыгодном положении, если до тех пор не закрепляли правильные стратегии и методы на практике при решении проблем средней сложности.
Во многих компаниях сотрудников знакомят со структурированными методиками, помогающими решать проблемы. Структура может оказаться весьма полезной на определенных этапах, она позволяет четко определить проблему и сформировать модель отказа. Эти шаги критически важны при быстром решении проблем малой и средней сложности, и, совершая их, мы выходим за рамки простого угадывания или мозгового штурма. Многие методики настоятельно рекомендуют специалисту по решению проблем не жалеть сил на изучение проблемы на месте, и это действительно большой шаг в правильном направлении — в отличие от гаданий в стенах собственного кабинета, в конференц-зале или перед компьютером. Поняв модель отказа, специалист может сопоставить ее с основными причинами проблемы и затем быстро устранить их. Это сокращает список догадок и ускоряет решение некоторых умеренно сложных проблем.
Но большинство этих структурированных методик на том или ином этапе все же обращаются к определению первопричин через угадывание. И вам по-прежнему остается только надеяться на то, что вы сумели угадать истинную причину и внесли ее в разработанный список. К сложным проблемам, как мы уже говорили, такой вариант неприменим.
Для примера рассмотрим классическую методику решения проблем — научный подход PackCorp [4]. Она была популярна в 1960-х годах и одной из первых ввела в обиход понятие четкого определения проблемы. Эта методика предлагает совершить следующие девять шагов:
1. Выберите проблему.
2. Соберите сведения.
3. Систематизируйте сведения.
4. Уточните сведения.
5. Обдумайте.
6. Выдвиньте идеи.
7. Переработайте идеи.
8. Опробуйте идеи на практике.