А вот власти Квебека пошли в девять раз дальше. Они учредили одну руководящую должность для девяти различных организаций: больницы, поликлиники, реабилитационного центра, отделения паллиативной помощи и нескольких социальных служб. Уволили девятерых руководителей, которые управляли этими организациями, и заменили одним менеджером, чтобы тот управлял всеми девятью сразу. Представляете, сколько они сэкономили денег? Представляете, какой начался хаос?
Неуправляемое управление
Одни управленческие должности вполне естественны, другие нет. Руководить производством сыра в Индии – это понятно, но во всей Азии? Управлять одним медицинским учреждением – не вопрос, но чтобы двумя разными, не говоря уже о девяти?
Так почему же мы миримся с управленческими должностями, не поддающимися управлению? Прежде корпорации обожали подобные конгломераты. Считалось, что если уж человек умеет управлять, то сумеет руководить чем угодно, причем одновременно: хоть киностудией, хоть ядерным реактором, хоть сетью маникюрных салонов. К счастью, эти времена миновали, однако на смену им пришли внутренние конгломераты. Теперь популярна система, при которой один и тот же менеджер отвечает за разные сферы деятельности в пределах одной организации.
А всё потому, что рисовать схемы куда проще, чем управлять компанией. Вдобавок, разумеется, можно прилично сэкономить. Достаточно одного-единственного Великого Организатора, который сидит где-нибудь в центральном офисе и: а) составляет схему разных видов бизнеса; б) обводит каждую группу в квадратик; в) придумывает название для каждого квадратика (например, «сыр в Азии» или «медицинские и социальные организации в Квебеке»); г) соединяет все квадратики стрелками, чтобы показать, кто тут начальник; д) посылает получившиеся неплохие результаты всем, кого это хоть сколько-нибудь касается и кто обречен всё это читать. Что может быть проще? Или сложнее?
Квадрат под названием «Азия»
В Индии потребляют много сыра, а вот в Японии его почти не едят. Да и что это за регион такой – «Азия»? Что с того, что Индия с Японией расположены на одном континенте: я не знаю двух других стран, которые отличались бы друг от друга столь разительно.
Взгляните на карту мира. Большинство континентов выглядят цельными, по крайней мере с точки зрения географии; их окружают моря и океаны. Африка, Северная и Южная Америка, Антарктика, Австралия… Азия-то как сюда попала? На ее западной части никакого моря нет, как и в Европе на востоке. Пусть азиаты скажут спасибо европейцам, которые и обозначили все эти континенты. Европейцы никак не могли себя обделить, не говоря уж о том, чтобы объединиться с Евразией (Японией? Индией?), даже если именно так и получается по карте. Вот и провели границу между Европой и Азией, при том что никакое море их не разделяет. Как, впрочем, и пустыня: границы установили по горному хребту. (Если так рассуждать, Чили тоже должна считаться континентом.) А Россию эти картографы просто разделили надвое: вот здесь, мол, кончается Европа, а вот здесь начинается Азия.
Раньше такие люди составляли карты – теперь они рисуют схемы организаций.
Самый опасный менеджер
Но вернемся к бизнесу. Допустим, вы управляете производством сыра в Азии, при том что в одних районах Азии едят много сыра, а в других не едят вовсе. И как прикажете этим управлять? Особенно если ваш преемник в Индии – где, собственно, и продается основная масса сыра – прекрасно справляется со своими обязанностями и нисколько не нуждается в помощи.
Если вы умны, то даже за это не возьметесь. Но ведь так вы не получите повышение по службе: вас никогда не назначат самым главным по производству всех продуктов во всем азиатском регионе – и кимчи, и хариссы, и путина, и, так уж и быть, сыра. Хочешь не хочешь, а придется поруководить производством сыра в Азии.
И тут-то начинаются проблемы. Поймите главное: нет ничего опаснее менеджера, которому нечего делать. Менеджеры – люди энергичные: потому-то они и вышли в руководители. Назначьте такого на должность, где абсолютно нечем заняться, – и он обязательно найдет себе занятие. Примется организовывать выездные семинары для руководителей сырных производств из Индии, Японии, Внешней Монголии и Папуа – Новой Гвинеи, чтобы те совместными усилиями «добивались эффекта синергии», то бишь помогали друг другу продавать продукты, которые покупателям не нужны.
Скучно ведь просто так сидеть в региональном головном офисе в Сингапуре (в центре азиатского не-континента): вот энергичный управленец и садится в самолет. И вовсе не для того, чтобы управлять «в ручном режиме»: этот прием уже устарел. Так, зайти на огонек, посмотреть, как дела. «Я ваш босс, я отвечаю за производство и продажу сыра в Азии, – сообщает он руководителю производства сыра в Японии. – Вот решил заехать пообщаться. И раз уж я здесь, ответьте мне вот на какие простые вопросы: почему сыр в Японии продается так плохо? Ведь задача компании – „воспитывать“ покупателей. Едят же они и корейскую кимчи, и индийское чатни – впрочем, его и на Пикадилли-серкус едят. Так почему бы нашим клиентам не есть горгонзолу в Гинзе?»
Вне стереотипов
Больница – явление вполне естественное. И продавать сыр в Индии тоже довольно-таки естественно. А вот ждать, что кто-то где-то сумеет управлять и тем и другим на том лишь основании, что кто-то нарисовал квадратик на схеме, – уже противоестественно. Давайте же не будем подчиняться стереотипам.
Совет директоров как пчела
Советам директоров уделяют немало внимания – пожалуй, даже больше, чем они того заслуживают, поскольку должность в совете директоров имеет отношение скорее к статусу, нежели к реальным делам, – на том основании, что они «управляют». Нет, разумеется, члены совета директоров тоже заняты делом и действительно управляют компанией, однако вовлечены в это лишь до известной степени.
Совет директоров консультирует руководителей, то есть выступает в роли референтной группы, и помогает привлечь инвестиции. К тому же само присутствие в совете директоров людей влиятельных укрепляет репутацию компании и обеспечивает ей связь с важными центрами силы.
Совет гудит как улей
Настоящая руководящая роль совета заключается в том, чтобы осуществлять контроль над деятельностью менеджеров высшего звена – в трех отношениях. Во-первых, совет назначает главу. (Я использую слово «глава» вместо СЕО, поскольку речь идет и о руководителях некоммерческих организаций.) Во-вторых, оценивает его деятельность. И, в-третьих, при необходимости заменяет его на другого. Порой обязанности главы может временно исполнять кто-то из членов совета, если тот по какой-то причине выбывает из строя.
Во всех остальных случаях совет не управляет организацией. Он лишь назначает главу, который ею руководит, и отходит в сторону. Вся власть у главы: он волен казнить или миловать, а совет выполняет лишь совещательную роль. Разумеется, если совет не доверяет главе организации, его смещают не задумываясь. Загвоздка в том, что совет не может прибегать к подобной мере слишком часто.
