Фрэнсис Скотт Фицджеральд писал, что «подлинная культура духа проверяется способностью одновременно удерживать в сознании две прямо противоположные идеи и при этом не терять другой способности – действовать»
[48].
И коль скоро некий экономист или даже премьер-министр не способен одновременно и проводить вычисления, и осознавать понятие счастья, предлагаю ему отказаться от вычислений и просто наслаждаться счастьем.
Четыре
Истории о развитии
Если все думают одинаково, значит, никто не думает.
Бенджамин Франклин
Спросите Джека
Некий преподаватель из Гарварда утверждал: студенты ожидают, что в курсе лекций «вы дадите им ответы на вопросы». «Они почему-то терпеть не могут принимать решения. Мы же, когда предлагаем изучить тот или иной случай, говорим: „Я знаю, что у вас недостаточно данных, однако ответьте мне – на основе тех данных, которые у вас есть, что вы будете делать?“»
[49].
«Итак, Джек, ты СЕО корпорации Mammoth. Что твоя компания будет делать дальше?» Преподаватель и восемьдесят семь однокашников Джека с нетерпением ждут, сумеет ли он ответить (это своего рода проверка, готовились ли студенты к занятиям). Джек готовился, он долго ломал голову над этим случаем из практики – с тех самых пор, как ему сказали, что метод анализа конкретных ситуаций «бросает вызов традиционному мышлению». Ему регулярно напоминают, что поскольку хорошие менеджеры отличаются решительностью, то и хорошие студенты МВА должны не раздумывая высказывать свое мнение.
– Как же я могу ответить на ваш вопрос? – удивляется Джек. – О компании Mammoth я узнал только вчера. А сегодня вы уже требуете от меня оценить ее стратегию. Кроме того, мне вчера нужно было проанализировать еще два случая из практики, так что на изучение компании Mammoth с ее огромным штатом сотрудников и широчайшей линейкой продуктов у меня было от силы два часа. Я прочитал о ней по диагонали, потом еще раз… уже внимательнее. Я и не подозревал, что пользуюсь продукцией Mammoth. До вчерашнего дня я понятия не имел, что компания производит крысиный яд, который я рассыпаю у себя в подвале. Я в глаза не видел ни одной из ее фабрик. Я никогда не бывал в Кам-бай-чансе на Ньюфаундленде, где, собственно, и расположена штаб-квартира Mammoth. Я не знаю ни одного клиента компании (кроме себя самого). Я не знаком ни с кем из тех, кто упомянут в примере. Тем более что компания использует новейшие технологии, а я в принципе далек от техники. Опыт работы у меня невелик, да и тот ограничивается мебельной фабрикой. По-моему, задание какое-то непродуманное. Я отказываюсь отвечать на вопрос.
Что же дальше будет с Джеком? В рамках бизнес-школы, полагаю, вы и сами догадаетесь. Но потом он вернется на мебельную фабрику, примется изучать продукцию, процесс производства, потребности клиентов. А поскольку Джеку хватает смелости принимать решения и бросать вызов традиционному мышлению, постепенно он вырастет до СЕО. Вот так, без всякого отраслевого анализа (потому что об этом рассказывают в ходе следующих курсов), он вместе с коллегами научится вырабатывать стратегии, которые меняют сферу производства и продажи мебели в целом.
Следующим отвечает Билл, который сидит рядом с Джеком. Ему тоже не приходилось бывать в Кам-бай-чансе. Но его это не останавливает. Он высказывает пару дельных соображений и получает диплом МВА, благодаря которому устраивается в престижную консалтинговую компанию. Там он, точь-в-точь как на том студенческом разборе примеров из практики, от случая к случаю высказывает дельные соображения по поводу вопросов, о которых совсем недавно еще понятия не имел, и всегда уходит до того, как его предложения начнут воплощать в жизнь, – собственно, прежде чем начнется действие.
Набравшись таким образом «опыта», Билл вскоре становится СЕО крупной компании по производству электроники и бытовой техники. (Ему ни разу не доводилось консультировать подобные компании, но случай чем-то похож на тот, с Mammoth, который разбирали на занятиях.) Сократив несколько тысяч сотрудников (которых Билл называет «человеческими ресурсами»), он сформулирует пафосную высокотехнологичную стратегию, которую, так сказать, претворят в жизнь посредством эффектной программы поглощения. И что же дальше? Угадайте. (Или прочтите следующую историю.)
«Читатели [книги „Чему на самом деле учат в Гарвардской школе бизнеса“, которую написали два ее бывших студента], вероятно, задаются вопросом: „А можно ли прочитать и проанализировать случай из практики всего за два – четыре часа?“ В Гарварде считают, что да. Студентам каждый день приходится готовить по два-три таких задания… Поэтому приходится анализировать быстро, но при этом качественно»
[50].
Несколько лет назад Гарвардская школа бизнеса рекламировала в журнале The Economist свои обучающие программы для руководителей. На снимке была изображена некая деловая женщина, которая, если верить подписи, говорила: «Мы анализируем по четыре компании в день. И это не теория. Это опыт».
Как по мне, это полная чушь.
СЕО со степенью МВА: удручающие примеры
Школы бизнеса любят хвастаться тем, сколько их выпускников стали СЕО, – особенно Гарвардская, потому что у нее их больше всего. Но как идут дела у этих СЕО? Помогают ли им в работе навыки, благодаря которым они заняли свой пост?
Большинство студентов МВА, которые поступают в бизнес-школы, отличаются умом, целеустремленностью и энергичностью. Там их на примере разных случаев из практики учат метко высказываться по вопросам, о которых они понятия не имеют: методы анализа внушают им уверенность, будто они способны разобраться в чем угодно, – мол, никакого особого опыта для этого не требуется. Получив диплом, они искренне верят в то, что окончили хорошую школу бизнеса, где вдобавок завязали немало знакомств, которые помогут «пробиться наверх». И что же дальше?
