Реализация Scrum не может быть спланирована с помощью контрольных списков, процедур и создания форм. Scrum – просто фреймворк, каркас, который будет определять в организации все, что требуется на пути оптимального создания программного обеспечения.
Работа по управлению и устранению препятствий – трудная часть реализации Scrum, и эта часть различна в разных организациях, потому что они отличаются друг от друга.
Никто не любит страдания и трудности. Многие препятствия так прочно встроены в организационную структуру принятия решений и управления, что их очень трудно убрать. Никакой объем работы по планированию смягчить эту трудность не сможет. Поможет только настрой всех на тяжелую работу, которую необходимо сделать, чтобы стать конкурентными на мировом уровне. Scrum требует, чтобы высшее руководство было жизненно вовлечено в процесс оценки и удаления препятствий и, следовательно, требовало, чтобы руководитель, отвечающий за внедрение Scrum на предприятии, стал ведущей действующей силой перемен.
Таким образом, высший руководитель вовлечен в процесс продолжающихся организационных изменений, направленных на повышение производительности и качества команд разработчиков программного обеспечения. Это не так просто, и, как показывает письмо, направленное Кеном Швабером генеральному директору одной из организаций, лидерские качества руководителя будут решающим фактором успеха.
От: Кена Швабера
Кому: XXХ XXXXХ, генеральному директору компании XXXXXXХ
С одной стороны, Scrum предлагает очень привлекательные возможности: повышение производительности и улучшение условий труда, увеличение конкурентоспособности, а также более высокое качество продуктов. С другой стороны, это трудно реализовать. Количество изменений, порождаемых внедрением Scrum, – значительное, а изменения трудные.
Притом что изменения сложны для разработчиков и заказчиков (владельцев продукта), они получают немедленное вознаграждение за счет повышения удовлетворенности работой. Это помогает им бороться со стрессом и тревогой. А руководители среднего звена испытывают стресс без быстрого вознаграждения. Их просят помочь на этапе перехода организации от традиционного к гибкому подходу без четкого видения их личного места в конечной организации… Что я стану делать и кем я буду в обновленной организации? Этот вопрос особенно труден и таит в себе опасность, так как менеджеры среднего звена будут создавать образ новой организации. Потенциал для конфликта и сопротивления угрожающий.
Мой опыт по внедрению Scrum на предприятии сверху вниз привел меня к убеждению, что дифференциатор между успехом и провалом – вы. Ваша способность терпеливо провести персонал через процесс изменений и ваша способность убедить руководителей среднего звена в их ценности и организовать их в команду будет определять, способно ли ваше предприятие впитать изменения и реализовать преимущества.
1.4. Сценарий адаптации Scrum
Путь реализации Scrum в организации начинается с веры, что усилия будут вознаграждены более эффективным процессом разработки программного обеспечения и более гибкой и конкурентной компанией. Также становится понятно, что значительное количество организационных изменений теперь в прогнозе.
По мере того как руководитель обдумывает это начинание, понимание организационного поведения ведет к рациональному набору шагов для достижения реальных изменений:
• поиску консультанта и местного специалиста по внедрению;
• совершению небольших начальных шагов для пробы;
• размышлению об успехах и неудачах, а затем движению вперед шаг за шагом.
Следующий раздел описывает несколько типичных примеров – как внедрить Scrum в вашей организации, «сценарий», предлагающий примерные практические приемы, которые вы можете применить, чтобы достичь необходимых изменений.
1.4.1. Действие 0 – общее представление, оценка и предварительная подготовка
Цель первого действия заключается в подготовке игрового поля для последующей деятельности: а) оценки готовности организации к гибкости; б) обеспечении начального обучения для первых участников; в) создании бэклога продукта для первоначальных проектов.
Это действие включает некоторые перечисленные ниже детали.
I. Общее представление и оценка
Описание: двухдневная рабочая сессия, состоящая из следующих мероприятий:
• тест пригодности к Scrum – предоставляет руководству все типы изменений, которые будут происходить с помощью метода, и помогает принять решение, хотят ли они продолжить;
• презентация Scrum – повышает общую осведомленность и предоставляет концепцию для всей организации;
• оценка организационной готовности и определение следующих шагов;
• определение планов; выявление потенциальных управляющих, планирование обучения и определение ресурса для пилотного проекта;
• ужин с высшим руководством с обсуждением следующих шагов.
Продолжительность: два дня.
Поддержка: внешняя.
II. Предварительная подготовка
Организация готова приступить к обучению и созданию структуры, необходимой для поддержки первого пилотного проекта. Деятельность в этой фазе включает следующие этапы.
Обучение Scrum-мастера.
Описание: обучение Scrum-мастеров проведению пилотных проектов.
Продолжительность: два дня.
Поддержка: внешняя.
Обучение владельца продукта.
Описание: обучение владельцев продукта максимизации возврата инвестиций с использованием Scrum.
Продолжительность: два дня.
Поддержка: внешняя.
Командное обучение (разработчиков).
Описание: обучение всех участников работать как кросс-функциональная, самоорганизованная команда, которая предоставляет «законченные» инкременты функциональности с использованием современных инженерных практик и специфических технологических приемов.
Продолжительность: пять дней.
Поддержка: внешняя.
Создание показателей.
Описание: обзор и изменение показателей, которые будут контролировать использование Scrum в организации и определят ценность, произведенную в пилотных проектах. Создание основного ядра Scrum и проектных показателей.
Продолжительность: неделя.
Поддержка: внешняя.
Создание бэклога продукта изменений.
Описание: создание бэклога продукта для отслеживания и оценки препятствий, которые возникнут в процессе пилотных проектов. Этот бэклог будет основой для действий по изменению всей организации.
