Изначально конфликт является наиболее острым способом решения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия двух или более участников событий. Обычно конфликт сопровождается негативными эмоциями и может выйти за рамки норм и правил социального взаимодействия. Добавляя слово «деловой», мы уточняем среду его возникновения, процесс и последствия. Такой конфликт протекает между участниками событий в деловом мире — компаниями. Да, в переговорах, несомненно, принимают участие люди, однако они представляют интересы компании, а организация как таковая — субъект обезличенный. Она не имеет эмоций, но может принимать решения в отношении ресурсов, которыми владеет или которые желает получить. Иными словами, в деловом конфликте встречаются представители компаний, задача которых — договориться о том, кто и что получит и что даст взамен. В таком виде переговоры исключают наличие эмоций у представителей сторон, так как любая эмоция свидетельствует о том, что участник вовлечен и лично заинтересован в результате. А это недопустимо, так как ключевая мысль — переговоры ведут компании.
Однако в реальной практике ведения переговоров достаточно трудно управлять эмоциями, так как поведение собеседника может быть непредсказуемым и в том числе негативным. Если одна из сторон эмоционально вовлеклась в переговоры, то деловой конфликт в тот же момент утилизируется и к нему можно будет вернуться только после того, как будет восстановлено эмоциональное равновесие, достигаемое путем решения возникшего межличностного конфликта.
Когда мы рассматриваем переговоры с точки зрения делового конфликта, то применяем одни инструменты, приемы и методики, нацеленные строго на решение вопроса распределения ресурсов (см. приемы «Управляемых переговоров»). Когда мы переходим к переговорам в русле межличностного конфликта, требуются другие техники, задача которых — вернуть утраченное эмоциональное равновесие (см. приемы «Речевой самообороны»).
Перед тем как продолжить читать, обратите внимание, что приемы и стратегии переговоров не выделены в книге в отдельные главы. Дело в том, что технология «Управляемые переговоры» нацелена больше на сам процесс переговоров, а не на применение манипулятивных или рациональных приемов.
Любые приемы, приведенные в книге, представляют собой дополнительные инструменты, используемые переговорщиками под конкретные задачи, и не являются основой технологии «Управляемые переговоры».
Теперь предлагаем перейти к видам и жанрам переговоров, которые мы будем рассматривать свозь призму делового конфликта.
В мировой практике на сегодняшний день существуют два вида переговоров:
✓ позиционные;
✓ рациональные, или принципиальные.
Текущая задача — показать разницу между этими видами, определить критерии успешного и неуспешного ведения переговоров в каждом из них.
Вид переговоров — позиционные
Название этого вида переговоров происходит от ключевого действия, совершаемого их участниками, — выбора конкретного поведения по отношению к себе, оппоненту, партнеру и переговорам в целом.
В зависимости от выбора поведения выделяют два жанра позиционных переговоров:
✓ жесткие;
✓ мягкие.
Жанр переговоров — жесткие
Жесткими принято называть переговоры, в которых одна из сторон выбрала поведение «до последнего настаивать на своей позиции, которая, скорее всего, является крайней и, вдобавок, игнорирующей интересы другой стороны». Заканчиваются такие переговоры чаще всего ухудшением отношений, независимо от того, в чью пользу принято то или иное решение. Сторона, добившаяся своего в жестких переговорах, гарантированно получит неприязнь второй стороны, вплоть до враждебного настроя.
Если сторона, выбравшая жесткое поведение, не добьется желаемого результата, то у собеседника может возникнуть как чувство превосходства, так и презрение по отношению к первой стороне. В будущем шансы успешно провести переговоры с таким собеседником снижаются до нуля.
Если возникнет необходимость снова провести переговоры, первая сторона может применить различные приемы и инструменты давления на оппонента. В таком случае вторая сторона может применить технику жестких переговоров, и ситуация в целом зайдет в тупик.
В результате смены ролей возникает не только разрыв отношений, но и конфликт, который может перерасти в межличностный.
Потому важно запомнить, что техника жестких переговоров уместна лишь в тех случаях, когда сторона не намерена выстраивать долгосрочные доверительные взаимоотношения с партнером и/или оппонентом и хочет сделать все, чтобы были приняты выбранные ею условия. Принять решение о ведении жестких переговоров сторона может благодаря следующим преимуществам:
✓ ключевые, самые важные для обеих сторон ресурсы;
✓ отсутствие нужды во второй стороне и, наоборот, наличие нужды у второй стороны в первой;
✓ представитель первой стороны сильнее представителя второй.
Многие эксперты соглашаются с мнением, что выбирать жесткие переговоры можно только в тех случаях, когда принимающей решение стороне нечего терять и другого выхода нет.
Однако на практике в большинстве жестких переговоров всегда находится решение, выгодное для обеих сторон. Главное — хотеть его найти.
Исходя из описания выше, можно сделать вывод, что, применяя технику жестких переговоров, сторона осознанно принимает решение пойти на риск, смешать деловой и межличностный конфликт, разорвать возможные отношения со второй стороной.
Можно ли управлять переговорами, когда оппонент выбирает жесткое поведение? Да. В следующих частях книги мы познакомимся с кейсами, в которых показано управление жесткими переговорами.
Жанр переговоров — мягкие
Техника мягких переговоров направлена на скорейшее заключение сделки, часто в ущерб своим интересам. Этот жанр также относится к позиционному виду переговоров, так как участвующие в них представители компаний имеют четкие позиции относительно ресурсов, отношений и возможности их использования. Такой способ ведения переговоров может привести к получению моментального и одноразового выигрыша, однако в долгосрочной перспективе не принесет ни пользы, ни результата.
Дело в том, что после мягких переговоров формируются отношения, что хорошо, но теряются первоначальные позиции, которые, вероятно, более выгодны, а это уже нехорошо.
Частый вопрос, почему люди ведут мягкие переговоры, рождает ответ: потому что в первую очередь они стремятся проявить уважение к партнеру и его потребностям.
Чтобы принять рациональное решение о ведении мягких переговоров, важно знать не только потребности второй стороны, но и понимать модель поведения ее представителя, его готовность принимать уступки, подарки и со своей стороны их предоставлять.
