«Игорь, понимаю вас. В то же время и у нас есть минимум в двадцать семь миллионов, с которым мы можем совершить сделку. И это при том, что мы отказываемся от двух миллионов оценочной стоимости производства, — пошел навстречу Максим. — В таком случае предлагаю нам совместно найти возможности совершить эту сделку».
«Максим, вы сказали, что вы готовы пойти на сделку с рассрочкой в шесть месяцев. Это максимальный период? И если да, почему?» — проговорил Игорь, чувствуя, как голос продолжает немного дрожать после эмоционального напряжения.
«Хороший вопрос. Дело в том, что я планирую запустить новое производство, но уже спортивной одежды, а для этого потребуется в ближайшие шесть месяцев инвестировать сумму, чуть выше объявленной», — ответил Максим.
«А не пытаетесь ли вы сбагрить свое производство?» — снова завелся Игорь.
«Игорь, вы спросили — я ответил. Это мое принципиальное решение заняться другим делом, основанное на внутреннем желании», — произнес Максим.
«Понимаю, я по той же причине занялся продажей мебели и хочу ее теперь производить. Давайте подумаем, что моя компания может для вас сделать на сумму от двух миллионов, чтобы мы смогли перекрыть вашу потребность в этих деньгах?» — предложил Игорь.
Часто переговоры заходят в тупик, и компании просто не могут договориться. Обратитесь к модели «трехфакторная торговля». Она демонстрирует ситуации, в которые могут попасть компании во время торга, и возможности выхода из них.
«Только что об этом подумал. Мы рассматриваем сейчас помещение недалеко отсюда. Можем туда съездить, посмотреть. Введу вас в курс наших планов. Надеюсь, мы вместе найдем возможности для реализации вашей идеи!» — поддержал предложение Максим.
«Согласен», — ответил Игорь.
Результат переговоров — заключенные договоренности. Потребовалась еще одна встреча, чтобы сформировать условия, выгодные обеим сторонам.
Модель «Трехфакторная торговля»
Обмениваясь предложениями, компании чаще всего торгуются в рамках двух ресурсов (факторов).
На практике возможны только две ситуации, в которые могут попасть компании при торге.
Ситуация «А» — сигнальные предложения компаний пересекаются.
В такой ситуации компании могут легко найти решение, которое устроит обе стороны. Это обусловлено тем, что никто не заходит за границы сигнального предложения. Поле торга — территория распределения обсуждаемых ресурсов, на которой заключаются договоренности, выгодные для обеих компаний.
Ситуация «В» — сигнальные предложения компаний не пересекаются.
Ситуация, в которой образовалось «поле компромисса», формирует деловой конфликт. Ни одна из сторон не готова идти навстречу второй в рамках обсуждаемых ресурсов. Такое расположение сигнальных предложений требует от компаний принять одно из трех решений:
РЕШЕНИЕ 1
Компании отказываются от сделки, и переговоры завершаются на данном этапе. Если компании заинтересованы друг в друге, то они могут возобновить переговоры как на этапе торга, так и начать с этапа выявления потребностей и первых предложений.
РЕШЕНИЕ 2
Одна из сторон может воспользоваться расположением либо слабостью второй стороны и склонить партнера на уступки. В таком случае одна сторона будет, в прямом смысле этого слова, победившей, а вторая — проигравшей. В результате возникает риск несоблюдения договоренностей, разрыва отношений и негативного влияния на репутацию манипулирующей стороны.
РЕШЕНИЕ 3
Обе стороны выражают намерение найти решение, что в конечном счете приводит их к тому, что требуется привлечь третий ресурс, например связи, материальные ценности, перспективные соглашения и т. д. Благодаря такому решению создаются прочные и, возможно, долгосрочные отношения и повышается репутация обеих компаний.
Ключевым инструментом управления переговорами на этапе торга является последовательность выдвижения предложений и их оценка.
Путем управления предложениями «Я — Вы — Я — Вы…» любой переговорщик сможет определить:
✓ готовность второй стороны договариваться;
✓ запланированные второй стороной манипуляции;
✓ какие действия следует предпринять после получения или выдвижения нового предложения.
В случае если вторая сторона начинает манипулировать, мы всегда можем утилизировать нападение, поставив на чашу весов взаимовыгодные условия и утраченные отношения. Тогда станет очевидно, готов ли партнер искать и принимать решение, выгодное обеим сторонам.
Ведь когда мы найдем решение, нам важно будет его оформить в договор, подписать и в будущем исполнить. А это требует доверия, которое можно сформировать путем управления переговорами на всех этапах, в том числе и на этапе заключения сделки. Итак, мы плавно подошли к теме, как грамотно поставить условия для соблюдения договоренностей.
Глава 3.5. Причаливаем!
Ставим условия для соблюдения договоренностей
3.5.1. До того как договоримся…
— Заключение сделки — это самый важный момент в процессе ведения переговоров. Все это знают. И тут ничего особенного нет.
— Хм, интересно. Теперь представим, что так считают обе стороны в однодневных переговорах. Как, по-вашему, о чем они будут думать во время переговоров?
— Скорее всего, о том, что нужно правильно заключить сделку.
— Если переговорщик сконцентрирован на сделке и способе ее оформления, он может упустить в процессе что-то важное?
— Логично, что да. Он может быть настолько вовлечен в размышления о результате, что прослушает все сказанное второй стороной.
— Тогда какие риски влечет за собой такое поведение?
— Как минимум — срыв сделки, как максимум — прекращение каких-либо отношений с потенциальным клиентом или партнером.
— Опишите такую ситуацию в деталях.
— Зачем мы сейчас это делаем? Все же и так понятно. Нельзя считать этап завершения сделки самым важным в переговорах.
— Этот вывод — только часть понимания, которое нам важно сформировать. Дело не в этапе заключения сделки, а в фокусе внимания в целом. Если мы примем решение о том, что один или несколько этапов самые важные, то будем:
