Если информации о партнере недостаточно, то выбор в пользу мягких переговоров может быть ошибочным и даже фатальным. Это обусловлено тем, что тот, кто дарит и уступает, больше склонен повторять свои действия, нежели человек, по отношению к которому совершаются такие поступки.
В деловом мире принято называть мягких переговорщиков жертвами либо псевдожертвами.
В первом случае имеются в виду переговорщики, которые настроились, подготовились и спланировали все свои действия в формате мягких переговоров. Они могут попасться на крючок тех, кто решит воспользоваться положением и склонить чашу весов в свою сторону, получив больше пользы и не отдавая достаточно взамен.
Псевдожертвами называют переговорщиков, которые изначально выбрали одну из двух манипулятивных стратегий. Первая стратегия — завысить свои потребности и, якобы идя навстречу потребностям партнера, снижать свою позицию до тех пор, пока не будет достигнут предельно низкий уровень потребностей, обеспечивающий компанию достаточными ресурсами. Часто таких переговорщиков можно распознать по неестественной улыбке, появляющейся в тот момент, когда они предлагают со своей стороны новую, интересную для партнера уступку. Если вторая сторона вовремя не заметит манипуляцию, то будет играть по правилам первой стороны. Реакция на манипуляцию может быть абсолютно любой. Это зависит в целом от модели поведения человека, по отношению к которому совершена эта манипуляция. Результат — отсутствие доверия из-за неестественного поведения манипулятора и высокая вероятность разрыва как деловых, так и личных отношений после распознавания манипуляции. Каждый раз, уходя с таких переговоров, вторая сторона будет испытывать неприятное, жгучее и деструктивное состояние под кодовым названием «гаденько», так хорошо описанное нашей в предыдущей книге «Речевая самооборона».
Вторая стратегия заключается в симулировании уступок и подарков. Представьте, что две стороны ведут обоюдно мягкие переговоры. Первая предлагает одну уступку и говорит, что конкретно сделает, чтобы ее реализовать, а также что будет в результате такого шага навстречу ко второй стороне. Вторая, отвечая на такое благосклонное поведение, описывает, какое решение она могла бы принять по отношению к первой стороне, однако конкретных предложений типа «Мы сделаем так…», «Мы предоставим…» и т. д. не делает. Первой стороне остается только предполагать, что вторая выполнит свои обязательства. Главной целью второй стороны в такой ситуации является определить границы предложения первой стороны, чтобы использовать иные инструменты, отличные от мягких переговоров, и получить еще больше, либо остановиться на уже достигнутом результате и немного придержать свои фальшивые намерения, предоставив в ответ не больше половины предложений, выдвинутых в процессе переговоров.
Как мы с вами уже поняли, жанр мягких переговоров также имеет риски для обеих сторон, и неважно, совместно они ведут переговоры в таком формате или только одна сторона приняла это решение.
В любом случае никто не гарантирует долгосрочных, качественных и доверительных отношений, которые будут полезны обеим сторонам.
Если должным образом не управлять такими переговорами, можно легко прийти к потере партнера, ресурсов и возможностей, которые они открывают.
Можно ли управлять мягкими переговорами? Несомненно. Кейсы также будут представлены в следующих частях книги.
Завершая обзор позиционных переговоров, важно зафиксировать, что изначально они являются деструктивными, так как не нацелены на долгосрочные и взаимовыгодные отношения.
Однако это не значит, что такие переговоры приводят в тупик. Если ими правильно управлять, то можно найти лучшее решение, которое удовлетворит всех участников.
Вид переговоров — рациональные
Рациональность — это стремление людей к получению максимальной выгоды. На этой основе когда-то были построены математические модели переговоров типа «Уступка — Сближение», иными словами, модели идеального торга. Под уступкой в данном случае важно понимать не решение вести мягкие переговоры, а осознанный выбор снижения своей текущей позиции для приближения к сигнальному предложению второй стороны.
О том, какие виды предложений есть и в какой последовательности они готовятся и применяются, мы узнаем совсем скоро, когда перейдем к технологии управляемого торга, которая построена на базе рационального вида переговоров.
Важно отметить, что в классическом понимании рациональные переговоры тоже содержат проблему — непредсказуемое поведение людей.
Одна сторона готовится к рациональным переговорам, вторая ее поддерживает в этом стремлении. На встрече вторая сторона меняет свое решение в пользу позиционных переговоров и начинает манипулировать потребностями и поведением первой стороны.
Не владея методикой управления переговорами, любой переговорщик, ориентирующийся на рациональное поведение второй стороны, рискует всеми ресурсами: материальными, нематериальными, эмоциональными.
К сожалению, рациональное поведение не является инстинктивным, а потому многим приходится уповать на благоразумность партнеров и их желание совместно достигать целей представляемых компаний и получать максимум выгоды.
Каким был бы бизнес в России, если бы все переговорщики вели себя рационально? Оставим этот вопрос без ответа… Многие отечественные компании считают, что рациональные переговоры — это миф. Поэтому все слова типа «нужно вести переговоры рационально» остаются словами. И нередко встречаются случаи, когда переговорщики радуются, рассказывая друг другу о том, как манипулировали интересами партнеров.
Возможно, в России уже есть исследования на тему «Почему чаще ведутся позиционные, а не рациональные переговоры». В открытых источниках такой информации нет. По этой причине было решено обратиться к исследованиям Макса Базермана, знаменитого профессора из Гарвардской школы бизнеса, о принятии решений и ведении переговоров.
С его точки зрения, аргументация в пользу рационального переговорного поведения в значительной степени основывается на изучении ошибок, совершаемых нерациональными переговорщиками. Исходя из того, что их осознание вызывает желание вести себя иначе, исследователь сосредоточил свое внимание на определении когнитивных источников этих ошибок и на разработке обучающих упражнений, демонстрирующих, как их можно избежать. Уже одно это помогает переговорщикам вести себя более целесообразно, не вынуждая принимать на вооружение формальные модели и анализ чисто рационального поведения.
«Рациональное ведение переговоров означает принятие лучших решений, позволяющих максимально увеличить собственную выгоду», — утверждают Базерман и его соавтор Ниле. Их цель состоит в том, чтобы помочь переговорщику «решить, когда разумно заключать соглашение, а когда нет» и «избежать тех решений, которые окажутся невыгодными для вас и ваших партнеров по переговорам». Для этого они выделяют шесть распространенных ошибок, для преодоления которых необходимо изменить поведение.
Работая с руководителями американских компаний, Базерман и Ниле заметили, что для них характерно «предвзятое отношение к принятию решений, которое мешает им увидеть потенциальные возможности и не позволяет получить от переговоров максимум выгоды».
