Подбирая кандидатов на подобные ключевые посты, глава правительства обычно оказывается перед дилеммой, кого предпочесть: человека с удобным характером, без острых углов — как те камни, которые хорошо обточила и обкатала бурная речка, — или уверенного в себе своенравного умника? Я всегда делал выбор в пользу последних. Конечно, при этом приходилось сотрудничать с людьми, которые время от времени могли сильно меня рассердить. Например, когда прежде, чем я считал нужным, публично сообщалось о некоторых решениях. Или когда в газетах или по телевидению — и, как нарочно, в конце рабочей недели! — вдруг появлялись такие интервью, которые одним махом ставили крест на редком и столь желанном воскресном отдыхе.
Но Вольфганг Клемент был верным соратником. Он бесконечно много сделал ради того, чтобы претворить в жизнь программу Agenda‑2010, разъясняя ее смысл и стараясь всеми силами укоренить ее в общественном сознании. Все необходимые изменения на рынке труда, поставленные на повестку дня, Клемент воспринимал как свое личное дело. Но в любом случае пост министра не обеспечивает возможностей для преодоления противодействия бундесрата, как было, например, в процессе обсуждения закона по реформе Хартца, когда Клемент столкнулся с разного рода бюрократическими проволочками — которых в принципе быть не должно.
Клемент был хорошим министром экономики, у нас с ним сложились близкие рабочие отношения при взаимной лояльности. Этот пост достался ему в трудные времена. После выборов в бундестаг 2002 года почти не оставалось шансов, что мне удастся его убедить сменить пост премьер-министра в Северном Рейне — Вестфалии, где он чувствовал себя как дома, на министерский портфель в Берлине — пусть даже на «суперминистерский«. Честно говоря, я не очень рассчитывал, что Вольфганг Клемент примет мое предложение. Мы долго обсуждали: какие функции должны войти в компетенцию его министерства? И оба сошлись на том, что такое структурное изменение, как объединение министерства экономики с министерством труда, вполне приемлемо. Разумеется, только при условии, если между партнерами по коалиции есть согласие по данному вопросу. Для большой правительственной коалиции подобное суперминистерство, так или иначе, конструкция неподходящая.
Ни разу я не пожалел и о том, что на пост министра финансов поставил Ганса Айхеля, когда его не переизбрали на гессенских выборах. Он стал преемником Оскара Лафонтена и работал с нами сначала в Бонне, а потом и в Берлине. Обладая большим опытом работы на муниципальном уровне, вскоре и на земельном уровне он стал очень компетентным премьер-министром. Айхель обладал замечательной способностью: в парламенте, перед общественностью или в ходе телевизионных дебатов он умел разъяснять самые сложные и запутанные вещи. Министерство финансов, которое он получил под свое начало, весьма своеобразное ведомство, живущее какой-то особой внутренней жизнью. У себя на письменном столе Айхель поставил копилки в виде свинок. Это символизировало главную цель его финансовой политики — экономить: он хотел остановить рост долгов — целой горы долгов, оставленных нам в наследство правительством Коля, — и начать процесс выплаты по ним. В среднесрочной перспективе он рассчитывал более или менее сбалансировать бюджет. Когда же индексы мировой конъюнктуры пошли вниз, вместе с ними понизился и спрос на нашем внутреннем рынке. Оживления на рынке труда, которое смогло бы разгрузить социальную кассу, не случилось. И вот тут стало ясно: в данных обстоятельствах его цель была нереалистичной.
Должность Айхеля была трудной во всех отношениях. Если бы унаследованное им ведомство не столь рьяно придерживалось фискальной традиции, то ему, вероятно, было бы легче поставить вопрос о приемлемости принятых в Маастрихте и подписанных правительством Коля соглашений: утвержденный ЕС критерий — предельный дефицит бюджета в 3 процента от ВВП — не обладал должной гибкостью и сдерживал внутренний рост. Попытки оздоровления бюджета и понижение налоговой ставки с целью оживить экономическую конъюнктуру вызвали «приступ чахотки» в больных государственных финансах, так что нам пришлось временно отказаться от неукоснительной консолидации бюджета. Тем самым была запрограммирована известная коллизия с маастрихтскими критериями. Признаюсь, Айхель тогда оказался в незавидном положении: вместо того чтобы выступить в самостоятельной роли «оздоровителя госбюджета», он вынужденно возвратился в конвой кабинета министров.
Но я хочу оставаться честным. По прошествии времени начинаешь отчетливее сознавать и собственные ошибки.
Я слишком поздно заметил, что оппозиция, ежедневно утверждая, что социал-демократы, мол, как известно, не умеют обращаться с деньгами, произвела соответствующее впечатление на публику. Мы попали в коммуникационную ловушку: заявляя во всеуслышание о том, что оздоровим бюджет, оказались в ситуации, когда по объективным причинам эту задачу выполнить было невозможно. С каждым публично высказанным беспокойством по поводу «синих писем»
[55] из Брюсселя барометр общественных настроений падал все ниже, а тучи сгущались все больше. Но выполнив условия Брюсселя, мы оказались бы перед необходимостью урезать бюджет, что вызвало бы взрыв негодования, который мы вряд ли смогли бы выдержать. Да и с точки зрения политической конъюнктуры это был бы неверный шаг. Очевидно, нам следовало своевременно поставить вопрос о пересмотре Маастрихтских соглашений: чтобы в них был предусмотрен механизм на тот случаи, если в стране наступает нечто вроде стадии ослабления экономики, — подобно тому, как в национальных государствах работает закон о стабилизационном фонде. Это позволило бы нам сберечь силы.
За дефицит бюджета, как и за многие прочие «минусы», пришлось отвечать министерству финансов. «Перечень ядов», возникший, когда нам едва-едва удалось одержать победу на выборах, стал ошибкой на старте. Конечно, и в этом случае ответственность за неудачную в политическом отношении акцию, безусловно, лежит на мне как главе правительства. После тяжелейшей предвыборной борьбы я был обязан, несмотря ни на что, собраться с силами и энергично включиться в работу. Если бы я уделил документу должное внимание, мы с Гансом Айхелем, предварительно обсудив все детали, конечно, договорились бы о правильной расстановке акцентов в перечне по сокращению субвенций. Это было серьезное упущение. И не в последнюю очередь из-за моего недосмотра мы так эффектно, на глазах у всего общества, споткнулись на первой ступеньке лестничного марша.
Политическим тяжеловесом был и остается Петер Штрук. Как истинный уроженец Нижней Саксонии, он гордится своим происхождением и вообще, как принято говорить на немецком севере, «сделан из настоящей муки и зерна». Он большой профи и универсал, способный решать разнообразные задачи. После отставки Рудольфа Шарпинга я предложил ему возглавить министерство обороны — в трудное время летом 2002 года он показался мне самым подходящим человеком. И действительно, Штрук превосходно справился с делом. Его очень уважали солдаты и высоко ценили коллеги — как надежного, всегда готового к сотрудничеству партнера по работе. Хотя он и занимал этот пост только три года, нельзя не признать, что Петер Штрук принадлежит к числу самых выдающихся министров обороны Германии. Сейчас, руководя фракцией СДПГ в бундестаге, он демонстрирует стиль, напоминающий одновременно Венера и Брандта. Он предоставляет достаточный простор для дискуссий, всех выслушивает и отдает должное чужим мнениям, если считает их убедительными, и у него есть мужество, чтобы принимать собственные решения — иногда вопреки любому сопротивлению. Проявляя уважение к другим, Петер Штрук требует такого же уважения к себе и к своей политике. Некоторых смущает его порой вызывающий тон. Для меня это не было помехой — хотя и мне иной раз от него доставалось. Но мне нравятся люди, предпочитающие открытую схватку, прямую критику и внятную речь, поскольку сам я поступаю так же. И в этом мы со Штруком очень похожи: оба можем устроить разнос, но и сами умеем держать удар. Я любил с ним работать.
