Дать ему деньги и рискнуть тем, что больше никогда не увидишь ни его, ни денег? Или попросить его вначале добыть разменные деньги?
В этой ситуации вы, вероятно, сделали бы то же, что сделал я: дали бы ему деньги и рискнули потерять 80 рупий. Но вы можете с легкостью представить себе иные ситуации, в которых довериться другому было бы не так легко. Вообразите, что ваш коллега хочет воспользоваться для презентации слайдами, которые вы старательно собирали. Или представьте, что на первом же свидании вы рассказываете своей спутнице о каком-то своем глубоко сидящем комплексе. В этих сценариях намного труднее быть проактивно доверчивым.
Дэвид Дестино, автор книги «Вся правда о доверии» (The Truth About Trust), отмечает, что важная черта, общая для всех ситуаций, включающих доверие, – это обмен риска на вознаграждение. В сценарии с разносчиком пива вручение разносчику 200 рупий привело бы к важному вознаграждению: славной шипучей бутылочке с пивом. Оно могло также привести и к еще одному вознаграждению – в виде ответа на ваше доверие добросовестностью. Но, с другой стороны, доверие к разносчику обременено двумя рисками: риском, что он так и не вернется со сдачей, и риском почувствовать себя идиотом, если он вас обманет. Разумеется, один из способов снизить эти риски – не доверять разносчику. Но, поступив так, вы не получили бы возможности насладиться вознаграждениями.
Как же поступать в подобных ситуациях, сопряженных с обменом риска на награду?
Один из способов – представить себе все вознаграждения (и не только очевидные, которые я уже упомянул), которые вы можете получить, доверяя другим. Чтобы понять, что я имею под этим в виду, давайте вновь навестим разносчика пива из Гоа.
Скрытые вознаграждения проактивного доверия
Представьте себе, что решаете довериться разносчику пива и что, к вашему удовольствию, он возвращается со сдачей. Если это случается, вы не только получаете очевидные преимущества, утолив свою жажду, но и обретаете нечто куда более ценное: открытие, что на свете существуют честные и добросовестные разносчики пива. Знать человека, которому можно доверять, – это знание очень ценное по очевидным причинам. Представьте себе, что живете в обществе, для которого характерны отношения доверия. Представьте, например, что все, кто выполняет ваши поручения – от садовника и горничной до работника химчистки и автомеханика (ладно, возможно, я утрирую), – достойны не просто доверия, а супердоверия. Разве не было бы чудесно жить в таком мире? Еще одно скрытое преимущество демонстрации проактивного доверия в том, что мы получаем возможность играть важнейшую роль в построении культуры доверия. Как мы уже видели на примере исследования игр на доверие, когда проактивно доверяешь другим, другие склонны отвечать на доверие добросовестностью. Эта взаимность доверия, в свою очередь, вероятно, приведет к благотворному нарастанию взаимного доверия в обществе. Эти скрытые преимущества демонстрации доверия, разумеется, уравновешиваются связанными с ним рисками. Если бы вы доверились разносчику пива, а он не вернулся бы со сдачей, то вы не только стали бы беднее на 80 рупий, но и почувствовали бы себя дураком. И сверх всего этого, вы были бы еще очень обижены. И мы терпеть не можем оказываться обманутыми не только в контексте денег; мы ненавидим это в любом контексте, именно поэтому доверие играет такую роль в отношениях. Джон Готтман, один из самых известных исследователей в области отношений, считает, что требуется не менее пяти доказывающих возможность доверять поступков, чтобы преодолеть негативные чувства, вызванные всего одним предательским поступком.
Шкала доверия
Вот почему важно с умом подходить к вопросу о том, когда, как и насколько доверять другим. С одной стороны, не хотелось бы не доверять всегда и всем. Такой подход воспрепятствовал бы получению некоторых важных преимуществ, включая ощущение счастья. С другой стороны, не нужно доверять всем и всегда. Так что где-то между крайним доверием и крайним недоверием лежит «золотая середина»: тот уровень, на котором мы получаем возможность максимизировать свое счастье. Так где же она, эта «золотая середина»?
Это трудный вопрос. Прежде всего она будет разной у разных людей – в зависимости, например, от того, насколько человеку больно, когда его обманывают. Еще она может варьироваться в зависимости от ситуации. В конце главы вы найдете шкалу доверия, которая поможет вам оценить собственный уровень доверия по умолчанию. Заполнив вопросник этой шкалы, вы, вероятнее всего, обнаружите то, что мы с моим студентом Юнчжу Ханом выяснили в результате ряда недавно проведенных экспериментов, – что люди в целом меньше доверяют другим людям, чем следовало бы.
Социальный цинизм
Представьте, что едете в машине по шоссе, и вдруг водитель из другого ряда резко перестраивается в ваш, заставляя вас ударить по тормозам. Какая из следующих причин, на ваш взгляд, является наиболее вероятным объяснением поступка этого водителя?
1. Водитель – хам и невежа.
2. Должно быть, он вас не заметил.
3. Должно быть, он очень спешит (например, в больницу из-за несчастного случая).
Теперь представьте альтернативный сценарий: вы едете по шоссе и хотите перестроиться в другой ряд, и водитель в нем тормозит, чтобы позволить вам вклиниться перед собой. Как вы считаете, какое объяснение поступка этого водителя наиболее вероятно?
1. Водитель – хороший человек.
2. Водитель пропускает вас в свой ряд, чтобы самому перестроиться в ваш.
3. Должно быть, он заметил, что вы спешите.
Во время ряда исследований мы с Юнчжу просили участников представить себя в этом и других подобных сценариях. Во всех сценариях были позитивная и негативная версии. Например, в одном сценарии участники читали, что служащий фирмы только что вернулся из командировки. Затем перед участниками ставили два условия. Те, у кого условие было негативным, читали, что служащий потребовал на возмещение расходов на 60 долларов больше, чем в действительности потратил на поездку. Те, у кого условие было позитивным, читали, что служащий потребовал на 60 долларов меньше, чем потратил в действительности. Участников просили выбрать один из следующих трех вариантов как наиболее вероятную причину поступков служащего:
Негативное условие:
1. Должно быть, этот служащий – человек нечестный.
2. Он, должно быть, был невнимателен и допустил ошибку.
3. Он пытался компенсировать дополнительные расходы, связанные с работой, которые понес в одной из предыдущих поездок.
Позитивное условие:
1. Должно быть, этот служащий – честный человек.
2. Он, должно быть, был невнимателен и допустил ошибку.
3. Должно быть, он пытался возместить компании расходы за лишнюю сумму, которую востребовал в предыдущий раз.
Обратите внимание на один интересный момент в этих трех объяснениях поступка служащего. Первое объяснение в обоих случаях («нечестный» или «честный» служащий) приписывает его поступок внутренней причине. Напротив, третье объяснение (где служащий пытается исправить прежнюю ошибку) приписывает его поступок внешней причине. (Среднее объяснение не приписывает его ни внешним, ни внутренним причинам.) Предоставляя участникам и внутренние, и внешние объяснения, мы с Юнчжу пытались оценить степень циничности (по сравнению с доверием) в отношении людей к другим людям.
