Есть еще один инструмент, которым вы можете воспользоваться, чтобы постараться увидеть, как работают ваши правила, спасая вас от проживания вашей собственной жизни. Запишите место, в котором бы вы действительно хотели оказаться, — например, идеальную работу. На мгновение представьте себе идеальную работу. Чем бы вы занимались каждый день? Ставьте высокие цели.
Затем запишите все причины: почему вы решили, что осуществить это невозможно.
Теперь внимательно прочтите записанные вами причины. Какие из них истинны? (Те, что вы можете доказать.) Что из этого вы действительно испытали на себе и способны отстоять в жестком ТВ-интервью с прекрасным журналистом? И эти причины не исчезнут во мгновение ока, если кто-то предложит вам огромную сумму денег (или что-либо еще, что «включит» вас)?
Теперь вычеркните ложные причины. Что у вас осталось? Сколько вы пребывали в заблуждениях? От чего они действительно вас защищали? От успеха? От радости? От достижений? От приключений? От признания коллег? От более приятного отпуска? От личного удовлетворения?
Используйте Десять правил, чтобы попасть в задуманное место, начиная с сегодняшнего дня.
Поразмыслите об этом. Может ли серьезный смелый поступок из Правила 1 вкупе с целью и планом из Правила 3, долей распорядка из Правила 9 и помощью нескольких прекрасных союзников (Правило 5) помочь вам пройти мимо всех препонов, которые вы только что записали, по направлению к идеальному для вас исходу?
И тогда какой могла бы стать ваша жизнь? Какой могла бы стать ваша истинная история?
Корпоративные кодексы правил
Сообща мы любим кодексы правил. На их основе процветают сообщества, а коллектив на работе — это сообщество. Сообща мы создаем их с неудержимым энтузиазмом, потому что вместе стремимся выяснить, как работает кодекс, сохраняя группу в безопасности. Нам отчаянно хочется уметь предугадывать результат. Чтобы все прошло «правильно» — в точности, как нас учили в школе столько лет тому назад. Однако так не бывает во взрослой жизни. Здесь редко встречается единственно правильный ответ — приходится выбирать лучший из возможных. И если этот ответ является прогрессом относительно предыдущей модели, нам придется нарушить несколько правил, которыми мы пользовались прежде. Чем более безопасным и предсказуемым мы делаем свое рабочее сообщество, тем более предсказуемой мы делаем бесполезность нашей организации со временем.
На работе кодекс иногда меняется. Если на работе вы сталкивались с понятием коучинга (как бы хорошо он ни был организован) или вас просили принять на себя больше обязательств и ответственности, подняться по служебной лестнице, если вы проходили через программы стратегий или ценностей или работали над «расширением полномочий» — вас коснулся такой сдвиг в кодексе правил. Быть может, он был плохо выполнен, перегружен модными словечками, а программа, возможно, даже провалилась, но это признак того, что лидеры борются за то, чтобы осуществить перемены, к которым я здесь апеллирую. Подобными способами руководители стараются сместиться в сторону «новой экономики» (о переменах на работе см. еще Приложение).
Меня восхищает, что в одних организациях люди принимают решения и берут на себя обязательства совершать творческие, динамичные поступки, подкрепленные пылом, а в других организациях люди продолжают совершать все те же старые ошибки, но просто чуть более отчаянно.
Многие процветающие ныне компании сломали кодекс правил индустриальной эпохи. «Новая экономика» в первую очередь заставляет пересматривать правила, касающиеся взаимоотношений людей: общения, доверия и ответственности — как внутри сообщества сотрудников компании, так и за его пределами, в общении с клиентами и потенциальными клиентами.
Правила, которые были созданы столетие назад, чтобы стимулировать расцвет производства в условиях промышленной экономики — это тяжеловесные ботинки, которые многие руководители по-прежнему носят и сегодня, с трудом преодолевая неспокойные воды «новой экономики».
Слепой ужас, порожденный неуверенностью в том, что случится, если они ослабят хватку на поводьях контроля, заставляет генеральных директоров гордиться ношением таких ботинок и прививать подобную моду своим внутренним менеджерам, которые, в свою очередь, подражают начальникам. Всякий, кто испытывает страх, стремится контролировать окружающих. Независимо от того, боимся мы за себя или за других (например, за своих детей). Однако контроль как инструмент управления устарел для «новой экономики». И он порождает опасные правила в корпоративном кодексе. Давайте рассмотрим, почему так происходит.
Наследие кодекса правил индустриальной экономики — контроль
В любом бизнесе дело руководителя — всегда выполнять работу руками окружающих и с их помощью. Вопрос в том, что представляет собой работа и как ее можно выполнить. Здесь меня больше беспокоит вопрос «как» (поскольку, ограничивая способ действий, мы сокращаем и диапазон возможностей для себя).
В индустриальной экономике был важен контроль. В производственном контексте это оправдано на многих уровнях. Применяли двурычажную систему управления посредством кнута и пряника, дабы мотивировать эффективно работать «живые шестеренки» огромной машины, т. е. людей. Такие рычаги управления были унаследованы от предков-феодалов и военных. Метод кнута и пряника использовали даже в школах. Эти средства были необходимы, чтобы изготовить на заводе какой-то продукт и вовремя (и с выгодой) погрузить его на баржи, корабли и в поезда. Людей мотивировали лишь с помощью внешних стимулов в виде поощрения и наказания. Тогда не требовался поиск собственной, более глубокой внутренней мотивации. Она не была существенной в эпоху промышленного производства.
Есть разница между мотивацией и воодушевлением. Задумайтесь на секунду о мотивации. Это слово, которое оживленно обсуждают и считают «позитивным», но о нем редко задумываются. Раб с римской галеры был крайне мотивированным человеком, не правда ли? Ведь он греб так быстро, как только мог.
Он был мотивирован, поскольку он чувствовал кнут. Но он не был воодушевлен! Уберите кнут, и он перестанет грести.
Однако если в вашем подчинении тысячи человек, работающих в контактном центре и ежедневно общающихся с клиентами или работающих в ваших точках розничной торговли, то вы не можете полагаться на кнут и пряник. Не получится. Ваше присутствие невозможно. Если вы уповаете на менеджеров с кнутом и пряником на местах, то кто будет стегать кнутом их самих?
Когда кто-то стремится мотивировать другого человека с помощью внешнего, это — принуждение. А наша внутренняя мотивация — не принуждение. Она может влиять на нас хорошо или плохо — это большой и спорный философский вопрос — но, по меньшей мере, она — наша собственная.
Это делает внутреннюю мотивацию вторым инструментом управления в «новой экономике». Если я хочу мотивировать вас (и пять тысяч других таких людей, как вы, работающих в организации) я должен затронуть самые основные человеческие потребности — сферы, в которых все мы похожи: еда, крыша над головой и одежда для вас и вашей семьи, а также потребность в признательности и товариществе («не подведи команду!»).
