Мы живем не в индустриальную эпоху и работаем не на конвейере завода, но по-прежнему крайне озабочены основными элементами человеческого существования, перечисленными выше (хотя мало кто из нас действительно познал жизнь без них). Теперь уровень жизни гораздо выше, чем даже тридцать лет назад.
Мы живем в эпоху «новой экономики». Сегодня дело лидера — воодушевление. Воодушевление сотрудников, воодушевление клиентов. Обе группы людей сдвинулись вверх по иерархии потребностей Маслоу. (В своей работе 1943 года «Теория человеческой мотивации»
[24] Абрахам Маслоу предложил иерархию потребностей. По мере того как мы преуспеваем в удовлетворении базовых потребностей,
[25] у нас возникают более высокие потребности: в любви и единении, в творчестве и самореализации, и прочие духовные запросы. Удовлетворяя их, мы можем достичь «самоактуализации».) Так вот, поступая на работу, мы теперь стремимся к самореализации. Ключевое слово — «само». Эту потребность невозможно удовлетворить извне (как происходит с базовыми потребностями в пище и крове). Это наше внутреннее дело. Такая мотивация идет изнутри, но хороший лидер способен вдохновить нас на поиск нашего собственного смысла в работе.
Вместо мотивации — воодушевление, вместо контроля — общее направление
Когда мы воодушевляем других людей, мы создаем внимательную, разумную и очень требовательную систему представлений, в которой каждый может найти свой собственный смысл. Воодушевляя, мы помогаем людям осознать и поверить, что у них есть потенциал для достижения того, к чему стремятся они сами. Когда мы используем кнут и пряник — мы побуждаем человека соответствовать нашим потребностям. Однако в современной организации потребности отдельно взятого сотрудника и компании должны иметь общую основу. Достичь этой общей основы не так легко, но сей вопрос находится за пределами данной книги.
Взгляните на «мотивирующих» ораторов! Многие из них — продажные торговцы! Таких ораторов почти не осталось, их заменяет воодушевляющий оратор. Мотивирующий оратор взывал к самому низменному общему мотивирующему фактору. Что еще может предпринять оратор, столкнувшись с пятью сотнями незнакомцев? «Кто хочет получить больше денег? Давайте, я вас не слышу — кто хочет больше Д-Е-Н-Е-Г?» «Поднимите руку, если вы хотите добиться большего успеха в жизни — давайте, кто хочет больше успеха — все?»
Воодушевляющий оратор, напротив, создает систему взглядов для каждого слушателя, чтобы те увидели, чего могут достичь. Он поддерживает их веру в самих себя, в сообщество и проект и подталкивает их к обретению их собственной уникальной мотивации для достижения этого. Когда вы читаете слова Мартина Лютера Кинга,
[26] Ганди,
[27] Нельсона Манделы
[28] или речи Черчилля
[29] военного времени, вы видите воодушевляющих ораторов в действии.
Возможно, вы почувствуете себя чрезвычайно мотивированным после прочтения этой книги, но внутренние мотивы вы находите всегда сами. Я лишь обеспечиваю свободную от контроля, принуждения и критики систему взглядов, которая вас может вдохновить на действия.
Это не контроль. «Новая экономика» требует новых правил в кодексе.
Боязливые руководители и менеджеры, которые испытывают потребность в контроле своих подчиненных, зачастую следуют своду правил, которые уже не служат им. Тигр пишет историю организации или команды.
Основанные на контроле отношения между взрослыми людьми сводятся к психологическому стереотипу родитель — ребенок. Эта схема описана ниже.
Наследие кодекса правил индустриальной экономики — схема «родитель — ребенок»
Авторитарный тип отношений родителя и ребенка обеспечивает многие организации корпоративным кодексом правил. В прошлом это помогало подчиненным «знать свое место». Теперь пришло иное время.
Наша работа в Taming Tigers, порой с советами директоров крупных организаций, часто начинается с признания проблемы со стереотипом отношений родитель — ребенок между взрослыми людьми. Под этим я подразумеваю корпоративную культуру, где «старшие» сотрудники чувствуют потребность контролировать и следить за каждым шагом «младших» сотрудников, а младшие сотрудники принимают это, отказываясь от ответственности за свои действия и жалуясь на притеснения руководства (а иногда еще и препятствуют прогрессу организации).
При таких отношениях местным отделениям не доверяют принимать решения о том, что необходимо сделать и как это выполнить. Однако в условиях «новой экономики» успех бренда основан на успешном решении именно на местном уровне. Теперь требуется согласованность цели и ценностей ради воплощения тысяч местных решений.
Старый авторитарный кодекс стремится всех контролировать, чтобы заставить людей выполнять «то, что надо». В этой игре «ребенок» тоже получает свою выгоду, соглашаясь с ее условиями. Почему? Потому что диктат сверху снимает с людей ответственность. А ответственность всегда нас пугает. Я могу сделать что-то не так. Я суну голову в петлю. «Играй безопасно», «играй по правилам», «не высовывайся, а то тебя сдует». Все это хорошие, понятные, возможно, даже полезные индустриальные стратегии выживания.
Пока человек следует правилу «я ничего не решаю, что я могу поделать?», он избегает стычек с Тигром, и нет нужды укрощать его. Нет необходимости меняться, расти, взрослеть и сталкиваться с сопутствующим этому процессу страхом и дискомфортом. Ни в чем нет моей «вины», потому что я ни за что не отвечаю. Я «не могу» что-то менять в момент общения с клиентами, чтобы поддержать бренд и ценности компании, — потому что мне это «не позволяют». Многие люди соглашаются играть в эту игру — по крайней мере, внешне: глубоко внутри, возможно, они платят за это высокую цену.
Изменение корпоративного кодекса правил — один из крупнейших вызовов «новой экономики». И ваша способность сыграть свою роль в его изменении или, в конце концов, уйти из дисфункциональной организации будет решающим фактором в написании истории вашей профессиональной деятельности в последующие годы.
