Кодекс правил и «страх провала»
Наш кодекс разработан так, чтобы удержать нас в безопасности, замаскировать то, какую роль играет в процессе наш страх. Разоблачение собственных страхов зачастую неприятно. Однако, на самом деле, от чего нас защищает кодекс? Чего конкретно мы боимся?
Он защищает нас от возможного провала. Страх потери репутации в своей группе — величайший враг нашего эго. Одно из правил, прочно усвоенных в раннем возрасте, гласит, что мы окажемся в нелепом положении, если «сделаем что-то не так».
Но не стоит бояться поражения. Поражение — неизбежная составляющая достижения успеха. Здесь я должен рассказать вам, сколько нитей накаливания сжег Томас Эдисон, прежде чем смог получить ту единственную, которая будет функционировать в вакууме и которую мы называем электрической лампочкой, и что он никогда не переживал по этому поводу. Я не был знаком с господином Эдисоном, но спорю, что это действовало ему на нервы. Он боялся провала? Хотел бы я знать, что заставляло его сидеть до поздней ночи, размышляя и экспериментируя. Чистейший ужас при мысли о поражении в том деле, которому он был предан всей душой?
Предприниматели часто отрезают себе пути к отступлению. Они вкладывают всю душу в проект. Они ставят на карту свою репутацию вместе со своими домами. И в самый темный час ночи, до того, как наступит рассвет успеха, как вы думаете, они просыпаются с мыслями о получении несметного богатства или с мыслями о том, как избежать нищеты? Когда на карту был поставлен дом, это точно второе.
Страх провала в том, чему мы посвятили душу, ум и к чему приложили руку, — это сильная и здоровая движущая сила.
В отличие от тех, кто слепо придерживается позитивного мышления, давайте мы с вами будем бояться провала. Но давайте не будем принимать поражение всерьез. Это позволит нам совершать ошибки. Это позволит нам легкомысленно выглядеть на собрании, где плохо принимают нашу идею. Это позволит нам как лидерам стоять на стуле в столовой каждую пятницу и отвечать на вопросы каждого, вместо того, чтобы есть сэндвич в офисе с электронными письмами для компании.
Если мы начнем создавать новый продукт или новую культуру, мы неизбежно будем совершать ошибки. Здоровый страх провала в написании собственной настоящей истории позволяет нам рисковать и совершать эти ошибки, чтобы пережить их последствия, простить себя и быстро оправиться, а затем упорно двигаться дальше.
Кодекс правил, как правило, используется, чтобы помешать нам совершить шаги, которые могут привести нас к совершению мелких ошибок. Кодекс играет по-мелкому. Вы хотите играть по-мелкому?
Кодекс правил — главная причина провала наших лучших устремлений, провала в написании собственной истории. Он вовсе не защитник для нас.
Обретение уверенности, чтобы переписать кодекс
Существуют жульнические CD, которые вы можете купить в комплекте с жульническими книгами, которые обещают вселить в вас уверенность в себе, пока вы спите. Однако откуда исходит истинная уверенность? Почему, например, великие жокеи выглядят такими уверенными верхом на лошади, которая мечется и брыкается под ними по дороге к старту на Дерби,
[30] в то время как большинство простых смертных кажутся напуганными, сидя на лошади, которая просто спокойно плетется вдоль деревенской лужайки?
Они получили уверенность не из CD или книг. Они приобрели ее, оседлав множество лошадей. Они приобрели ее, преодолев свои границы. Их уверенности был нанесен удар, когда самые норовистые лошади сбрасывали их на землю. А потом они заново создавали себе репутацию, когда так или иначе боролись с собой до тех пор, пока не сумели оседлать эту лошадь, а затем опять приходило время для еще более трудной лошади.
Они приобрели ее, потому что бросили вызов своему кодексу правил. Тот сказал бы, что они уже достигли пределов своих возможностей, но они отказались это принять.
Истинный секрет обретения уверенности заложен в переписывании вашего кодекса за счет храбрых поступков, за которые вы несете ответственность, пока вы не заработаете право создать для себя новый кодекс.
Теперь пришло время начать устанавливать ваш курс. Поскольку мы двигаемся к Правилу 3, спросите себя, сколько должно пройти времени, прежде чем вы сломаете принципы Тигра и замените их теми, которые хотите или должны увидеть на их месте? Какую долю своей жизни вы обойдете стороной, пока ждете?
Никогда не позволяйте страху перед совершением ошибок заставить вас переписывать историю, которая по праву ваша.
Боль временна, поражение длится вечно.
Настал ваш черед.
Досье 2:
Рассказ Гэри Хоффмана
Перед тем, как в 2007 году началась гонка за приобретение Northern Rock,
[31] на его счетах было 24 млрд фунтов. Всего за три коротких недели счета уменьшились, составляя менее 7 млрд фунтов; 29 млрд фунтов были взяты в долг у налогоплательщиков. Восстановить веру тех клиентов, которые сняли со счетов свои сбережения, было бы колоссально трудно, а убедиться, что правительство согласно с тем, что мы намеревались осуществить, было для меня беспрецедентной ситуацией. Мы были на 100 % в их власти!
Я был тогда вице-председателем Barclays Bank.
[32] Когда через несколько недель совет директоров Northern Rock вместе с Алистером Дарлингом (который тогда занимал пост министра финансов) пригласил меня занять должность генерального директора Northern Rock, такой вызов стал для меня стимулом, и, кроме того, я почувствовал, что мой долг принять это, несмотря на рычание Тигра.
Должен вас предупредить, что Укрощение Тигра опасно. Вы никогда полностью не сможете укротить его. Я привлек Джима к лидерской программе, которую запустил, когда был генеральным директором Barclaycard.
[33] Лично меня тронули Десять правил и то, как они были доказаны, — но, что еще важнее, Укрощение Тигров оказало огромное воздействие на мой бизнес.
Оказавшись в Northern Rock, я решил, что Десять правил Укрощения Тигров как раз для этой ситуации. Когда дело дошло до подотчетности, возникла беспокоящая меня проблема. Огромная цепочка менеджеров направляла документы наверх, члену совета директоров, который за это отвечал, а затем они тем же способом спускались вниз. Почему члены совета директоров интересовались этими документами? И чем целый день занимались все остальные, если не принимали решения и не руководили другими людьми?
