Была и вторая, косвенная проблема культурного плана. Если я согласовывал курс действий со своим штатом в сто человек в Barclays, люди шли и делали это. Мне понадобилось немного времени, чтобы понять, что в Northern Rock пройдет около четырех недель, прежде чем вышестоящие сотрудники придут назад ко мне и спросят: «А как мы это сделаем?» Это было не безделье, а исторически сложившийся недостаток руководства и наделения полномочиями. Те четыре недели были потрачены на размышление, что делать, и беспокойство о том, как сказать мне, что они не знают, что делать. Вскоре стало ясно, что такая атмосфера страха, беспомощности и перекладывания ответственности на других пропитала организацию насквозь. Казалось, всем нужно мое разрешение, прежде чем они обретут уверенность в действии. Прекрасных сотрудников попросили отказаться от своей личности и естественного желания «сделать все, что надо», потому что вышестоящие думали, что только им известен ответ.
Для меня было крайне важно добиться, чтобы старшие сотрудники поняли, что они знают больше, чем им кажется, — и что вполне нормально просить о помощи. Мне необходимо было передать свои полномочия в их надежные руки и убедить моих менеджеров аналогично делегировать полномочия своим подчиненным. Это было непросто; здешние сотрудники вообще не привыкли доверять и передавать полномочия.
Укрощение Тигров стало здесь идеальным инструментом. Это был не единственный инструмент, которым я пользовался, но довольно мощное орудие, которое быстро помогло мне начать процесс изменений за счет:
• представления людям ряда важных идей относительно того, как сделать невозможное возможным
• создания новой терминологии, наделяющей полномочиями
• воодушевления людей, оправляющихся после крайне травмирующего периода, и в то же время наделение их амбициями и энергией, позволяющими брать больше ответственности на себя и свою команду
• убеждения людей в том, что они могут брать на себя ответственность и действовать по своей инициативе
• предоставления 10 практических инструментов для избавления от страха перемен и принятия на себя личной ответственности
Правила 2 и 3 были для нас самыми важными. Каждый человек должен был изменить свой кодекс. Будучи организацией, мы должны были изменить наш корпоративный кодекс. Кроме того, нам требовалась абсолютная ясность касательно пункта назначения, куда мы направляемся и что должны делать каждый день, чтобы туда прийти. Продвижение в этом направлении стало моей ежедневной задачей и задачей каждого из наших сотрудников.
Когда мы укротили своих Тигров, мы стали способны передать основной посыл сотрудникам, работающим с клиентами. И таким образом сотрудники во всей организации начали путешествие по направлению к делегированию полномочий.
Это был сложный процесс, и, к сожалению, не все хотели или могли что-то менять, и я позволил многим из той сотни топ-менеджеров, которых я «унаследовал». Однако изменения были обязательны, если мы собирались выполнить обещание, данное британскому правительству, и они были срочными. Впрочем, изменились многие, и я необыкновенно горжусь ими и тем, чего достигли сотрудники Northern Rock за то время, пока я был генеральным директором.
Сотрудники Northern Rock встретили колоссальные перемены с огромным мужеством. К тому времени, как я ушел из Northern Rock в октябре 2010-го, мы вырастили наши депозиты от 7 до 18 млрд фунтов в условиях продолжавшегося экономического кризиса. Мы провели реконструкцию бизнеса и добились целей, которые поставило перед нами правительство. Мы создали новую культуру внутри британского и северо-восточного бизнеса. И мы столкнулись лицом к лицу с несколькими хорошими Тиграми на своем пути.
Правило 3
Каждый день двигайтесь в том направлении, куда стремитесь
Страх и ныряльщик
Многие говорят, что, должно быть, очень страшно собираться установить мировой рекорд во фридайвинге. Они правы, я боялся, но не того, что могло случиться в океане. Это, если честно, вообще никогда меня не пугало. Я боялся ответственности и собственного разоблачения, которое последовало за объявлением того, что я пойду на рекорд. Позвольте мне объяснить.
Я совершил смелый поступок. Он состоял в том, что я позвонил спортивному эксперту Джону Питтсу и срочно организовал встречу с ним. Так случилось, что Джон был очарован уроками, которые фридайвинг дает человеку в отношении контроля над психикой посредством дыхательных техник. Мы встретились, и я рассказал Джону о своей цели. Это было смелее, чем кажется. Я знал, что, как только пожал Джону руку, я дал обещание, которое должен выполнить.
Он задал очевидный вопрос — тот, которого я избегал:
— Как вы найдете время для тренировок в теплой глубокой воде? Вам придется несколько раз съездить за океан, чтобы это осуществить. Вы можете себе позволить не работать?
— Я думал, не смогу ли я использовать свою морскую цистерну.
— И насколько она глубокая?
— Думаю, метров шестьдесят.
Долгий взгляд в молчании…
— Ладно, я знаю, что это недостаточно глубоко.
— Следующая идея?
— Ну, я думал, могу ли я воспользоваться компрессионной камерой, чтобы сымитировать эффект глубины для тренировок.
— И это поможет вашей психике подготовиться к нахождению на расстоянии в 100 метров от источника воздуха?
— Думаете, я должен быть в глубоких водах, да?
— Неважно, что я думаю. Как вы думаете, что вам понадобится?
— Думаю, мне следует побывать на глубине.
— Насколько часто?
— Раз в месяц?
— Я бы добавил: «По меньшей мере, раз в месяц». Трудно технически и физически выдержать давление, если вы не привыкали к этому, пока росли. Если вы собираетесь как следует взяться за это, вы должны ехать и тренироваться на глубине.
— Тогда раз в месяц поездка на неделю. Каждый месяц с сегодняшнего дня до 27 августа (в этот день я хотел попытаться установить рекорд — до того, как начнется занятой сентябрьский сезон выступлений).
— Вы сможете позволить себе посвятить этому столько времени, отняв его от работы?
— На самом деле, нет.
— Но думаете, что потерпите поражение, если не сможете. Так вы собираетесь сделать это или нет?
— Гм… Да… Как-нибудь.
На следующий день я исключил первую неделю каждого месяца из своего ежедневника. Это пугало. То, что я отклонял приглашения выступить и проекты клиентов, когда они начали приходить, действительно заставило Тигра зарычать. Однако такова была цена воплощения задуманного, и я был готов заплатить эту цену.
Мне пришло на ум, что для нас оказываются затруднительны даже небольшие достижения. Нередко именно земная реальность заставляет Тигра рычать. Вставать рано утром. Отказаться от встреч, которые бесполезно тратят наше время, чтобы сосредоточиться на достижении значимых целей. Работать над распорядком и основами. Правило 3 заставляет нас обратиться как раз к такой реальности. К принятию личной ответственности за то, во что мы ввязываемся, если собираемся успешно прийти к желанной цели.
