Повторение этого паттерна со временем привело к цинизму. «Людям необходимо видеть эффект. Но если руководство не меняется, вы не можете ожидать изменений от сотрудников. У нас полно встреч, и мы работаем на результат. Но эти планы можно с таким же успехом выбросить в мусорную корзину, потому что никто не будет их применять».
Подводя итоги, еще одна высокопоставленная сотрудница от НИОКР сказала: «Персонал не доверяет руководству, и снаружи компания ощущается как большая и безликая. GlobalHealthCompany заражена вирусом, который, как ни грустно, стал наследием ее истории. Его подхватили даже новые люди. Они становятся его жертвами очень быстро, что крайне печально. Руководству необходимо осознать, что ситуация продолжает быть ужасающей»
[178].
Четыре препятствия для организационного обучения и перемен
Случай с GlobalHealthCompany иллюстрирует основные моменты, которые мешают успешной организации продвигаться после загрузки и приводят ее к неприятностям. Поведение начальника, которое поначалу может быть уместным в конкретном бизнес-контексте, скоро обретает собственную жизнь и превращается в привычку, распространенную во всей компании. Это наращивает снежный ком дисфункционального поведения, которое постоянно воспроизводится и «загружается», подобно вирусу в организме. Образ действий высшего руководства, изначально полезный, распространяется по всей корпоративной культуре, инфицируя всех членов структуры некой инвалидностью в обучении, которая мешает им видеть и воспринимать реальность. Жизнедеятельность вируса обеспечивают четыре препятствия для обучения, и они же держат систему в плену режима постоянной загрузки. Сотрудники компании:
1. Не распознают то, что видят перед собой (разрыв восприятия и мышления).
2. Не говорят то, что думают (разрыв мышления и слова).
3. Не делают то, что говорят (разрыв слова и дела).
4. Не видят то, что делают (разрыв восприятия и действия).
ПРЕПЯТСТВИЕ 1: НЕ РАСПОЗНАЮ ТО, ЧТО ВИЖУ
Поведение первого СЕО в конце концов привело к трудностям в обучении. «У него сложились очень твердые, неизменные идеи по поводу компании, а правление было крайне авторитарным». Подобно большинству первопроходцев и основателей организаций, первый СЕО доверял собственным постулатам (тому, во что верил) больше, чем данным, которые получал от мира (тому, что видел). Все пионеры действуют исходя из главенства их видения над реальностью. Однако если этот тип поведения со временем не трансформируется, шансы на успех блокируются постоянно воспроизводящейся загрузкой поведенческих паттернов. Это очень быстро оказывается препятствием к продвижению компании вперед. Следовательно, наследие барьера номер один – неумение узнать то, что видишь. В случае с GlobalHealthCompany ее высшее руководство не видело побочных эффектов лекарства.
ПРЕПЯТСТВИЕ 2: НЕ ГОВОРЮ ТО, ЧТО ДУМАЮ
Поступки второго СЕО вызвали иную сложность в обучении: невозможность сказать то, что думаешь. «Он сразу же увольнял тех, кто с ним не соглашался. Вас выгоняли, если вы говорили о компании что-нибудь неположенное, а следовало защищать ее». Этот тип поведения руководства привел к развитию у сотрудников второй составляющей корпоративного вируса. Чтобы выжить под властью этого руководителя, другим менеджерам тоже пришлось научиться не говорить то, что думаешь. Любой нарушивший это правило оказывался уволен, стерт из «генофонда» корпоративной культуры. Единственный образ действий, который обеспечивал выживание и передавался из поколения в поколение, – не высказывать своих мыслей, то есть участвовать только в тех разговорах, которые соответствовали принятой линии. Этот элемент вируса помешал организации учиться на собственном опыте и не повторять ошибок.
ПРЕПЯТСТВИЕ 3: НЕ ДЕЛАЮ ТО, ЧТО ГОВОРЮ
Четвертый СЕО попытался изменить культуру, основанную на первых двух компонентах вируса, но потерпел поражение, когда не выполнил того, что обязался. Множество слов о перестройке и переменах не стали реальностью. В итоге те, кто опирался на предположение, что лидеры делают обещанное, лишь зря потратили силы и оказались в полной фрустрации. С другой стороны, те, кто видел, что все разговоры о переменах остались только звуком, были в лучшем положении, поскольку не вложили свое время в грандиозные прожекты, которые в конце концов ни к чему не привели.
ПРЕПЯТСТВИЕ 4: НЕ ВИЖУ ТО, ЧТО ДЕЛАЮ
Четвертый компонент – неумение видеть то, что делаешь. Все руководители были слепы к тому, что их поведение привело к появлению сложностей в обучении.
Рис. 8.2. Четыре препятствия для обучения и перемен
История GlobalHealthCompany показывает, насколько глубоко институционный механизм загрузки встроен в организационную культуру и какой мощной силой он оказывается в воспроизводстве моделей прошлого. Это сила, которую часто воспринимают как данность, не подлежащую изменению.
Первый шаг в процессе U – прекратить загрузку. Это касается всех масштабов: индивидуумов, групп, организаций и обществ в целом. Научиться останавливать загрузку – предпосылка входа в процесс U. Только не «загружая» прошлые паттерны, мы можем проснуться, увидеть и осознать реальность, что приводит нас в следующее когнитивное пространство U: видение.
Глава 9. Видение
Как мы видим: взгляд снаружи
Когда мы отбрасываем привычку загружать старые установки, то переходим к состоянию видения. Восприятие становится более острым, и мы начинаем осознавать реальность, находящуюся перед нами. Если мы действуем из этого когнитивного пространства, то смотрим с точки на периферии организации, на границе между наблюдателем и наблюдаемым. Например, возьмем историю о том, как Гете пытался увидеть «явление цвета» Ньютона, которую физик Артур Зайонц приводит в своей книге «Неуловимый свет»
[179],
[180]. Стоял январь 1790 года, и Гете настоятельно просили вернуть ящик с оптическим оборудованием, который он держал у себя в кладовке. Среди прочего там хранилась призма. Слуга, ожидавший, когда ему отдадут ящик, видел, как Гете спешно достал из него призму, желая в последний раз попытаться заметить радугу, которую рассмотрел Ньютон. Вместо этого в январском свете он узрел нечто совершенно иное. По словам Зайонца, Гете «изучал белые стены комнаты, ожидая, что они окрасятся в цвета спектра (согласно ньютоновой теории). Но те оставались белыми!» В этот момент он решил, что Ньютон был неправ.
Удивленный, Гете снова посмотрел в окно: его крестообразная темная рама четко выделялась на фоне бледно-серого январского небосклона. И там, на границе рамы и неба, где встречаются свет и тьма, он увидел яркие цвета.
