Медики, чья организация зависит от страховых компаний в администрировании и контроле за бюджетом, побаивались, что план будет отвергнут, и стали жаловаться на слишком большую зависимость от «этих бюрократов». Мы реально ощутили, как энергия встречи пошла на спад. Люди начали поглядывать на часы. Но когда беседа уже почти подошла к концу, вечер принял необычный оборот, и все благодаря Джорджу.
Направляясь на встречу, я подошел к двери одновременно с незнакомцем. Мы поздоровались, и я спросил, откуда он приехал. Оказалось, Джордж только что вернулся из Индии, где руководил проектом создания мобильной больницы в трущобном районе. «Ничего себе! – сказал я. – Это интересно», – и подумал, что хотел бы услышать об этом больше. Собрание началось, и я забыл о нашем кратком разговоре до самого финала, пока мы не встретились глазами и не почувствовали, что у обоих промелькнула одна и та же мысль: «Что вообще происходит? Почему у всех такое паршивое настроение?» Я решил пойти ва-банк и попросил Джорджа рассказать о своем индийском проекте. Это не было очевидным образом связано с нашим обсуждением, но мне показалось, что его история могла помочь по-другому взглянуть на ситуацию. Когда он заговорил, мы буквально ощутили, как поле вокруг этого человека стало электризоваться. Через десять минут уже вся группа наполнилась энергией, исходящей от него. Закончить встречу вовремя оказалось просто невозможно.
«В отпуске я путешествовал по Индии. Совершенно случайно разговорился с доктором, который заведовал сельской больницей. Он рассказал о медицинских проблемах в трущобах шестимиллионного города и показал мне окрестности. Когда я увидел условия жизни этого района, интуитивно почувствовал, что наверняка удастся найти способ как-то все изменить. Так начало зарождаться видение: мы хотели создать локально-глобальный проект оказания базовой медицинской помощи этому сообществу. И я начал работать над планом, посвящая всю свою энергию воплощению этого видения в жизнь. Мой путь был долгим. Несколько раз дело казалось безнадежным. Но каждый раз, когда я видел, что проблемы растут, реагировал на это усилением сосредоточенности и энергии. Я просто не мог сдаться. Я не мог не сделать этого.
Правда, в какой-то момент почти отступил. Я убедил самых квалифицированных коллег со всего мира во время отпуска бесплатно поработать в Индии. Мы приготовили медицинское оборудование, получили пожертвования, и вдруг мне позвонили из транспортной компании: “Очень жаль, но мы вынуждены отменить обещанный самолет и не сможем доставить ваш груз”. Подавленный, я вылетел во Франкфурт и по дороге затеял беседу с человеком, которому рассказал эту историю. Через несколько дней раздался звонок из его офиса. Мой собеседник оказался СЕО компании Lufthansa. “Мы хотели бы помочь”. И они почти бесплатно доставили наше оборудование и 27 врачей в Хайдарабад. Мы обследовали и лечили пациентов по 12 часов в сутки – примерно по 100 за день. Работали в школах и палатках. За десять дней мы оказали медицинскую помощь 15 000 человек».
«Сегодня более 1000 добровольцев участвуют в работе организации Humedica, которую мы основали вместе с коллегами из Индии. Из них 800 – врачи, медсестры и сотрудники неотложки. Но без чудом объявившейся помощи с авиатранспортировкой нашей первой миссии ничего этого не существовало бы. Если бы мы не добились успеха в первый раз, команды врачей Humedica не было бы»
[185].
Именно тогда в разговор вступила Урсула: «Спасибо, Джордж. Ваш рассказ наводит меня на такую мысль: похоже, проблемы нашего проекта либо слишком трудно решаемы, либо слишком просты, чтобы нас воодушевить».
И мы задумались: в чем же реальные нужды нашей системы – каков местный эквивалент индийских трущоб, о которых только что рассказал Джордж? Есть ли высшая цель, способная мобилизовать все лучшее и высокое в людях?
Послышались реплики: «Знаете, все говорят о реформе здравоохранения и медицине с пациентом во главе угла, но редко услышишь, чтобы кто-либо говорил с самими пациентами об их опыте». Итак, мы начали задавать вопросы такого типа: «Как пациенты оценивают отношения с доктором? Как относятся к своему здоровью? Что такое здоровье, по определению пациента? Откуда приходят их болезни? Каковы глубинные источники здоровья и болезней?»
Эти вопросы проникали в самую глубину, до измерения «первого лица», в реальный опыт-переживание медицины с точки зрения пациентов. До этого момента все было настоящим слепым пятном в современных исследованиях здравоохранения, сосредоточенных вокруг результата лечения, а не процесса.
Мы быстро разработали план диалогов-интервью со 100 пациентами с целью узнать, как они переживают здоровье и болезнь, а также с их 35 врачами. Трое студентов, приглашенных на эту встречу в качестве гостей, предложили провести интервью как часть дипломных работ
[186]. На следующее утро мы дали этим студентам обратную связь об их первичном взаимодействии с медиками. Затем организовали тренинг на полдня о технике ведения диалога-интервью с глубоким слушанием (рис. 9.2)
[187].
Рис. 9.2. Ландшафт слушания
Вскоре после этого студенты начали исследовательскую работу, в течение двух недель сопровождая некоторых врачей, чтобы прощупать более обширное поле, на которое они вскоре должны были ступить. Только получив собственное представление о рутине дневных и ночных неотложных вызовов, занялись запланированными 135 интервью.
Через три месяца, холодной февральской субботой 1999 года, мы пригласили всех опрошенных пациентов и врачей провести целый день в начальной школе городка неподалеку, чтобы обсудить обратную связь. Из 135 опрошенных пришли 90. После приветствий мы представили свои выводы в виде рисунка, напоминающего айсберг, который изображал четыре слоя отношений пациента и врача, где каждый ряд относился к конкретному уровню понимания здоровья и связи между телом и духом (рис. 9.3).
Рис. 9.3. Четыре уровня отношений «пациент – врач»
УРОВЕНЬ 1: СЛОМАВШИЕСЯ ДЕТАЛИ
На первом уровне трудности со здоровьем воспринимаются как будто что-то сломалось и требует скорейшей починки. Один пациент сказал: «Я иду к врачу с проблемой и ожидаю, что он ее решит. Моя роль – нуждаться в помощи. Дело доктора – ее оказать». Например, если речь об инфаркте, пациент надеется, что врач немедленно облегчит его состояние.
УРОВЕНЬ 2: ПОВЕДЕНИЕ
Почти каждая проблема со здоровьем вызывается неким поведением. Например, инфаркт может быть спровоцирован стрессом и переработкой. По этому поводу один пациент выразил сомнения, рожденные его опытом и беседами с врачом: «Неужели всегда необходимо медикаментозное лечение? Я говорю “нет”, это не для меня. Хочу, чтобы мне объяснили: “Все дело в вашем отношении; следует сменить подход. Нужно больше заботиться о себе”». На этом уровне роль врача сродни функционалу инструктора: дать пациенту правильные советы по изменению поведения.
